一、过程比结果重要
在管理习惯上，东方人比西方人更强调结果而不是过程。经常会听见大老板威严地指示：“我只要结果，其它的我不管”。其实，对于很多企业来说，只问结果不问过程的管理方式，是一种不负责任的管理方式，是企业管理的懒汉哲学。没有过程，就没有结果；有什么样的过程，就有什么样的结果；当过程不可控时，结果也就自然不可控。一般情况下，除了创造发明之类的科研工作，管理者应重视通过过程管理来确保预期的结果，而不是一味的“死生有命，富贵在天”。
装帧精美的人力资源规划报告，之所以常常被束之高阁，其中很重要的一个原因就是它是做给老板看的。老板说“9月之前搞个人力资源规划给我”，于是人力资源部忘我地奉献了30天，在8月30号上午，提前一天，把规划报告呈给了老板。至此，人力资源规划基本完成了历史使命，可以躺在柜子里休息了。
从结果看，人力资源部呈给老板的规划相当精美、相当专业、相当国际化，内容涵盖了内外形势PEST分析【PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。】、SWOT分析【SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。】、现状分析、GAP分析【差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。】、应对策略甚至还有分门别类的详细的行动计划，而且中间穿插了大量的数据、图表和模型。这么漂亮的报告，简直可以作为艺术品展示了，为什么还会遭致批评呢？是不是大家过于苛刻和挑剔了，一点怜香惜玉的爱心都没有？大家都没有错，问题的关键在于，我们要的是一个人力资源规划，而不是漂亮的花瓶。没有过程的人力资源规划，最多只能成为一个花瓶。
为什么制定人力资源规划必须强调要有过程？因为，人力资源规划不应该只是给老板一个人看的，也不应该是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性，必须让各部门经理充分参与进来，让其感觉到人力资源规划是为他们而做的，让其感觉到是他们自己做出来的。我们公司一直以来非常重视人力资源规划工作，但由于上述的类似原因，前两版规划的命运可想而知。现行的人力资源规划却表现出旺盛的生命力，成为人力资源部门和各部门经理的人力资源工作的指南。从表面上看，目标成果物都是《公司三年人力资源规划》，内容结构大同小异，但效果却截然不同。究其原因，就在于“规划到底是怎么做出来的”，“过程比结果重要”。在制定人力资源规划的过程中，公司有效组织发动了关键组织和人员的积极性，主要包括以下几项措施：
1. 组建跨部门核心专业团队。这个团队由高级HR规划师牵头，成员包括战略、人力资源、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。
2.组织实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发展预期、人力资源政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。
3.穿插针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨，提升了部门经理的人力资源管理能力，也建立了共享共通的专业沟通平台。
4.开展多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策；利用人力资源工作会议对HR系统人员进行培训；在业务会议上增加人力资源规划与队伍建设专题研讨。
5.落实HR规划相关责任。结合公司绩效考核与奖惩管理，鼓励和要求直线经理承担引进人才、培育下属、建设梯队等HR职能，从制度和利益上树立和巩固大人力资源观念。
二、战略比技术重要
中国的企业本来不重视技术，甚至不屑于“雕虫小技”。不过近代以来，发生了很大变化。伴随国际化的浪潮，有的人对“数字管理”趋之若鹜，过分迷恋于量化模型。这种舍本逐末的规划，必然缺少人力资源具体职能与战略的衔接，缺少基于战略的系统思考。而战略性的人力资源规划的重点不是为技术而技术，为定量而定量，它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。
比如，某大型商业银行制定的人力资源策略非常简明：
1.以“竞争型”策略为主导，鼓励平等竞争和淘汰更新。
2.在制度管理的基础上，渗透融合人性化管理和文化管理。
3.因事择人，强调业绩、能力和发展潜力。
4.近期人力补充以外聘为主，长期立足于内部培养。
5.总行人才强调专业化、国际化，分行人才强调市场化、本土化。
6.单位主要负责人以“复合型”为主导，其余以“专家型”为主导。
7. 重点关注高端人才、中层核心骨干和基层潜力人才，作为引进、选拔、培养的重点。
这些策略是否实用，不在于是否有严密的逻辑推理和数学论证，而在于是否符合公司战略导向，在于是否有相应的配套措施。人力资源规划需要宏观的战略思维，需要在不确定环境中做出选择，需要较强的开拓精神。
三、变通比规则重要
人力资源规划通常以五年或三年为周期，其主要意义在于方向性和前瞻性。在规划的执行过程中，规划制定时所依据的内外环境随时都在变化之中。再完美的规划，也不可能预估一切。规划的实用性总是相对的，不是绝对的。比较可行的办法是，与公司“五年规划”配套拟订相应的人力资源五年规划，然后每年拟订“三年滚动规划”，让规划成为一个滚动的连续的循环。

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