1、内部市场化势不可挡，结算成为“胜负手”

　　“员工动不起来”是企业的最头疼的问题，这边市场瞬息万变，企业明天就可能死，那边，员工一切照旧、按部就班。原来被一直奉为经典的基于KPI的绩效考核模式被证明是存在严重问题，所以，企业想到了要用内部市场化来传递外部市场的压力。原来，企业曾经寄希望于用“心”来激励人，而现在，他们明白了，面对一群凡人，首先还是用“钱”，要把账算清楚。

　　如果部门拥有了三权(财权、人权、事权)，那么，部门就是一个经营体，即公司。而公司就要对收入、成本和利润负责，甚至要考虑资产、负债和所有者权益。甚至，海尔这类企业还想让员工拥有三权，成为一个公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原来，这种挑战科斯定理的事情被认为是天方夜谭，但当海尔的“人单合一双赢模式”用业绩和世界范围内的知名度来为自己证明后，大家开始对这种模式产生了强烈的兴趣。我受邀主持了“海尔人单合一十周年大会”，会上就有企业家介绍自己的实践。会后，在参会嘉宾的午宴上，我也向张瑞敏先生介绍了我带的中外管理私董会领秀001组里有私董伙伴在实践海尔模式。

　　海尔模式听起来会让人觉得有点遥不可及，另一些人迎接了一位来自日本的老人——稻盛和夫，宣称他们要做阿米巴模式。其实，我一点都不关心他们如何去称呼自己的模式，除了少数人，大多宣称要做阿米巴模式的企业都没有认真读过稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他们的意思，他们就是要把自己部门“经营体化”，打造内部市场，其实做的就是海尔的事情。只不过，阿米巴听起来可能更加慈眉善目，有了稻盛哲学“敬天爱人”的包裹，更有号召力，而海尔的文化一直是“创客文化”，显得残酷，不够和谐。企业家们很快会发现，市场里没有温情，内部市场化都会导致一批人被淘汰，这是进化的必然。

　　内部市场化****的难点是“结算”，其一是收入归集，其二是费用还原。某些企业因为生产的混同导致收入无法归集，因为费用发生的混同导致固定费用无法还原。稻盛和夫用领导定价来解决这个问题，认为同时是“圣人”和“贤人”的领导可以公平地核定出阿米巴之间的交易定价。国内企业还真有不少跟进的，用财务部或人力资源部来定价，最后却发现这是害死了这两个部门，害死了阿米巴模式。真正的市场定价一定是“议价”的结果，一定要让市场机制这只“看不见的手”发挥主要作用。

　　当前，我辅导的企业中，有几家已经开始选择走向内部市场化，他们有的想通了道理，有的还是在探索阶段，要推动他们的转型，首先要辅导他们建立结算机制，这会让他们少走弯路。我有一点希望，除了海尔这类大企业，应该有一些体量稍微小一点的企业落地内部市场制，用自己的“打样”来告诉公众，内部市场制应该是什么。

　　2、项目制成为柔性组织转型的****载体，“双线管理”仍然是****问题

　　除了内部市场化，项目制是最好的办法。简单来说，项目制就是根据外部用户(如用户的产品定制化需求)和内部用户(如公司高层分解下来的战略)输出的需求包，从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接的柔性组织模式。

　　项目制有几大好处：

　　一是直接承接一级目标，没有目标逐级下沉中的耗散。原来，在逐级下沉的过程中，目标被层层损耗，最后公司绩效不佳却找不到任何人为失败负责。现在，所有的目标直接切分到项目里，项目牵头人是终极责任的承担者。我会建议企业与项目牵头人进行对赌，这更会增加他们的动力。

　　二是项目成员来自各个部门，可以直接调配各类资源。原来，要调动各个部门的资源，需要做大量的跨部门沟通，部门墙会形成巨大的内耗。现在，进入项目组的成员为了获得项目绩效，将负责协调自己所在部门的资源，而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度(派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等)决定，各方的利益趋于一致。中兴通讯全球HRD曾力先生在一次与我的交流中感叹，“只有项目制才能打穿部门墙”，我非常赞同。

　　三是项目都是有产出的，可以直接针对项目产出配置激励额度。坚持做项目制的企业认为：“企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理”。这是很明显的观点，正是因为如此，我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。即使是针对非财务绩效，企业也可以想想，自己愿意付多少钱去外部购买这种服务，以此作为激励额度的参照系。

　　实际上，项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益，而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份。当然，也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。

　　项目是流程的载体，用项目来支撑流程是最高效的。在这个方面，中兴通讯和华为都是****实践的代表，中兴通讯有HPPD和LTC，华为有IPD、LTC和MM，所以他们才能代表中国站在世界的顶峰。据我的观察，在这类企业里，项目和流程都是大于部门的。事实上，部门相当于是一艘艘航母，而员工则是一架架的战机，部门只是他们停靠的地方，作战的战场在空中，也就是项目里。中兴通讯将2015年定为项目年，我有预感，他们会进一步强化项目，弱化部门。

　　另外，也有的企业用项目来寻找“街头智慧”，如任何人都可以发起企业内部的“微创新”。这种模式是项目制的试水，绝对是可以尝试的。但问题在于，员工在进入项目后，依然会存在本部门的“双头管理”，项目有可能被“虚化”为形式。还有个典型的问题是，当员工兴致勃勃地发起了项目，他突然发现很多的资源还是调动不了，自己的想法无法落地，自然是备受挫折。所以，如果选择做项目制，寻找“街头智慧”只是个Demo，一定要快速、稳健地推进到“实化”的程度，项目一定要成为企业运行业务的主要载体。

　　3、企业呼唤创客，千金难买良将，“人才折腾体系”呼之欲出，培训功能快速迭代

　　企业在转型创客平台之后，最头疼的问题就是缺乏创客。不止一次，我在调研企业时，老板都会问我：“博士，有没有办法为我们搭建一个人才培养体系，帮我们快速培养一点创客出来?”我笑了：“哪里有什么创客的人才培养体系，针对创客，只有人才折腾体系”。

　　的确，如我的朋友沈阳机床董事长关锡友先生所言，创客就是一群“奇葩”，你是培养不出来的，只能把他们从一群普通人中挑选出来。所以，企业不应该去规划一个知识体系，将他们灌输给创客，而是应该创造一个“折腾的环境”，让创客们褪下普通人的“伪装”，露出自己的“本色”。

　　德邦物流是一个典型的例子，崔维星致力于打造一个“折腾的文化”，他们的新人一进入公司就会很快被派到一些项目里，他们培训就不是“教练场”而是“PK场”……所以，他们折腾出了平均年龄26岁的高管团队，创造了24岁的集团副总，成为了行业内的黄埔军校。

　　其实，在这个时代，没有搜索不到的知识，只有你不愿意去搜索的知识。成人学习本来就是目的性极强的活动，所以，培训不应该去灌输知识，而应该制造“搜索知识的动机”。通过打造“人才折腾体系”，让员工们形成了强烈的学习动机，自我构建自己需要的知识体系(野中郁次郎广义上的知识，包括能力)。 HR们应该观察到，在互联网时代，培训的功能已经开始快速迭代，企业需要的“培训模块”已然是一个新的存在。最初，我曾经不遗余力地鄙视过培训评估(因为从信度和效度上看，柯氏评估和菲利普斯等评估非常不可靠)，认为培训会发展到“实景模拟”，即培训的情景与实践高度接轨，此时，培训的效果是不需要评估的，这可以叫“新培训1.0”。而后，我发现培训开始能够与实践融为一体，“战训结合”成为大趋势，不少企业用行动学习包裹战略解码，用培训执行战略，这可以叫做“新培训2.0”。当前，企业已经开始讲培训功能升级为打造“人才折腾体系”，全面加速知识的快速交互，全面强化企业的自我迭代能力，这可以叫做“新培训3.0”。当前的培训HR急需推动自身工作进入这个阶段，只有这样才能跟上企业进化的步伐，培训才会成为一项不可缺少的功能。

　　“新培训3.0”有点像以前说的“打造学习型组织”，但操作方式却完全不一样，这里面****的区别是“将培训产品化”。也就是说，在云化的组织里，我们不能期待去强行规划和设计出知识交互的场景(野中郁次郎所谓的BA，即“场”)，而是应该用产品经理的视角将培训打造成产品，让员工作为用户爱上它。腾讯在这个方面是标杆，他们的培训产品就是在与用户的交互中产生的，用户的在线数据反馈成为了他们迭代产品的素材。可以说，腾讯学院已经不止是一个培训机构，还是一个学习平台的运营者，而这个平台又是与公司战略保持同步迭代的。

　　4、商业模式变革挑战企业执行力，员工急需“使能器”配置

　　企业除了要有创客牵头，还要有一批擅长落地创客理念的普通员工，创客是少数，员工是多数。但是，企业无奈地发现：在变革期，合格的员工太少了。

　　互联网时代，任何企业都在寻求接网的机会，商业模式的迭代是必然的。但是，在商业模式转型呼之欲出之时，老板的命令却通常“出不了办公室”，气的老板们直言“执行力差”。于是，HR们成为了第一个被打板子的：人的问题不是由你们来解决吗?好，你们给我做一个“执行力建设”运动，你们给我做个战略落地的“抓手”出来。

　　事实上，员工也并非没有想法，私下里，谁都可以说说公司应该怎么搞，一个个都显得怀才不遇。但当老板问道：“你说说，要按你的思路做，第一步做什么呀?”员工顿时就卡了壳，只能说：“都可以做，方法很多呀。”聊到这里，老板心里的火就上来了，心想：“你自己都没想清楚就瞎闹，让你这样玩，以为我的企业是小白鼠呀?”

　　之所以出现员工“不靠谱”的情况，是因为在过去的很长一段时间里，员工已经适应了充当“零件”的角色，他们听从上级的安排，做从“1到N”的事情，而无法自主执行，做“从0到1”的事情。但互联网时代就是要“从0到1”，这需要员工们迅速改变。

　　HR们被分配了“执行力建设”或“战略落地”的任务，但当他们用上传统的绩效管理方法开始分解任务、考核结果时，就会发现这种工作始终无法达到效果。顶层的战略目标层层下沉的过程中，出现层层耗散，最后，底层的KPI加到一起也并不等于顶层的战略目标。为什么会出现层层耗散，除了员工的私心，故意绕开战略堵点，他们本身并不具备“化战略为行动”的方法也是重要原因。

　　我不止一次在企业里看到老板说：“你倒是去做呀。”员工却支支吾吾，两边都着急。不是他们不愿意，而是他们害怕，觉得“从0到1”太难了。其实，会者不难，真正跨越过这一步，他们会觉得，“原来也不过如此”。我打个比方，好比小孩学自行车，最初都不敢骑，心里打鼓，“两个轮子肯定会倒呀”，你把他赶上去，让他学会了之后，他就会觉得，“哈哈，原来我也能”。

　　企业要面对的一个现实是，员工都是不完美的，肯定存在执行力缺陷，因此，必须找到一种大规模将员工升级的办法。也就是说，员工最缺乏的是一些“使能器”，即“将想像变成具体行动”的工具。事实上，我曾使用过这类方法，甚至还搭配了“大规模教练(一对多)”的玩法。这类辅导可以有效激活员工充当战略任务的主动承接者，甚至将战略执行变成一种有成就感反馈的游戏。

　　5、数据化人力资源管理浪潮袭来，倒逼HR用“运营思维”提升人力资源效能

　　我一直警告HR们，除了王林、李一等“大仙”的专业外，所有具备技术刚性的专业都是能够数据化的，只有数据才是专业的度量。HR们显然认可这一观点，从2015年GHR《用数据驱动人力资源效能提升》公开课的火爆程度就可窥出端倪。但让人有些遗憾的是，HR在学习这门课程时大多还是在做“人力资源管理+数据化”，而非“数据化+人力资源管理”。前者是把数据化作为工具来显化人力资源管理的“成绩”或“预警”人力资源管理风险。这大大降低了数据化武器的威力。

　　事实上，数据化人力资源管理是全面的革命，要求HR们把所有的业务都“数据化”，并基于数据来指导运营。这和HR们传统的玩法完全是两个概念，有点像互联网企业里的“运营”，完全是基于数据来设置策略，影响业务。举例来说，我要支持一项业务，一定会首先关注这个业务的目标是什么。如果是财务指标，那么，究竟是营收、成本、还是利润?如果是成本，那么，究竟应该控制什么成本?如果是控制人工成本，究竟应该是控制人工成本单价，还是人员数量……所有的决策都应该基于数据的支持，数据是HR们佐证自己观点的唯一证据。

　　还有一个数据化人力资源管理被高频提及的原因。在组织转型中，企业会向经营体下沉三权(财权、人权、事权)，但在下定决心之前却始终会存在一个顾虑：三权下沉后，企业就变成了一个纯的财务投资者，除了员工有银股投入之外，基本上无法进行任何的“风控”。即使与经营体的经营者进行对赌，企业依然是风险的****承担者。

　　企业的经营结果是滞后的，那么，如何确保对于企业的经营过程进行适时监控呢?通过数据化人力资源管理的方法计算人力资源效能成了一个****选择。在这个人力资本时代，人作为生产要素的效率最能够及时反映企业的经营状况。所以，在为企业设计组织转型方案时，我通常会要求总部同时做人力资源效能监控，这样才能****程度减少财务投资的风险。

　　6、HR们遭遇跨界打劫，能力急需全面升级，“泛HR”开始出现

　　抱着选用育留还沉浸在梦乡中的HR们发现，已经有越来越多的人开始“跨界打劫”，侵犯他们本来的专业领域。老板们开始发现，要让HR变得全能，太难了。组织转型的宏图大志一到传统的HR手中，做出来的方案越看越不靠谱，越看越像是“老路”。HR们委屈，老板要的东西“太飘”，用他们的专业来看，就没有这么玩组织转型的，越看越像是“邪路”。于是，老板们也不废话，自己开始上手组织转型，而HR们则沦为配角。

　　少数HR们跟上了老板改革的步伐，却发现自己的武器库里没有武器可用。做内部经营体结算需要懂财务，只有这样才能做收入归集和费用还原，但大多数HR们不懂;做项目制或股权激励需要懂公司治理，只有这样才懂什么是身股、什么是银股、什么是配资、什么是杠杆，但大多数HR们不懂;企业开始接网，做HRBP实现对业务的深度伴随需要理解互联网商业模式，但大多数HR们不懂……

　　HR们惊讶地发现，这个时代一夜之间打掉了他们对于专业的傲娇，要求他们成为全才。尤里奇在2014年对抗拉姆查兰时，坚定地认为人力资源管理的“专业性”非常重要，但在他2015年发布的“新HR胜任力模型”时，却加入了若干“非HR专业”的内容。尽管他可以坚持说这是在HR专业之上的叠加，但查兰对于“HR需要懂什么的判断”却在一定程度上得到了佐证。

　　另一方面，财务、IT、运营、营销等非HR专业的职能在老板眼中却越来越“亲”。他们有的是因为数据能力被老板认可，有的则是因为在业务上的成效而被老板委以重任。老板认数据(尤其是财务数据)和业务，用他们来启动组织转型似乎有更多的共同语言，而面对传统的“选用育留”，也就剩下“呵呵”的力气了。

　　篮球运动的发展应该能够给我们一些启示。在分工时代，篮球场上的五个位置非常明确，每种角色都要有不同的胜任力，比如，中锋擅长篮下，控球后卫持球能力强。但在合工时代，篮球场上的五个位置开始模糊，每个角色都要求一种综合胜任力。一位名宿曾经在多年前预测篮球运动的发展，他认为会出现五个身高体型差不多的球员，大家可以互换位置，每个人都能突破，能投篮，能抢篮板……仔细想想，以后这种具备综合能力的“泛HR”会出现吗?至少我是已经看到了这种趋势了。

　　7、三支柱开始崩塌，BP拉动COE趋势明显，SSC开始外置

　　尤里奇的三支柱模型曾经将备受争议的人力资源管理从火坑里拯救了出来。但当查兰提出“是时候分拆人力资源部门了”的观点，尤里奇的三支柱模型似乎并不能解这个围。原因很简单，时代变了。

　　在工业经济时代，COE的存在更像是一个权力机构，不断出台政策来“定调子”。但在互联网时代，COE如果还用这种模式运作，BP就相当于是一个派出的特务机构，人力资源职能根本无法与业务共舞。其实，COE本来就是一个权力机构式的存在，在它之下，BP又怎么可能主导业务，除非企业转换三支柱的模式。所以，我非常赞同我的朋友苏宁CHO孟祥胜先生的一句话：以前是COE推动BP，而现在需要BP来拉动COE。苏宁正是这样一种理念的践行者，他们的COE全是打散了下沉到业务单元去的，几个总监级别(副总之下的一个级别)的HR全都是在业务单元里担任大BP，完全是业务导向。

　　我曾经预言，COE以后会是“小机构”，几个数据分析师加上一个信息系统(不是单独的人力资源信息系统，而是企业一体化的信息系统)就能够满足需求。他们要“上天”，做守夜人政府制定内部市场规则;做全能政府通过干预市场打造组织能力;做平台资源(资源池)的建设者。这种模式下，COE不需要事无巨细进行“管控”，而是抓大放小进行“支持”。

　　三支柱的崩塌还在于SSC的变化，SSC负责“走流程”，为员工提供相关服务。传统的模式中，这个机构是要被放在企业内部的，但是，互联网将若干程序化的事宜变得异常简单，为什么不会出现一类互联网产品来满足这个用户群的需要呢?我看到的现状是，已经有不少互联网创业者盯上这个领域了。事实上，“纷享销客”这样的外部APP能够介入企业的内部管理，SSC的业务也一定会被互联网闯来的“野蛮人”接管，这只是时间问题。

　　互联网已经改写了商业的底层逻辑，要打破的不仅仅是外部商业模式、战略的经典，更是内部管理的经典，而人力资源管理自然是首当其冲。清醒一点的HR早就知道有这个劫数。严格意义上说，上述的大多企业的实践只是试水和探索，上述的趋势一定会成为主流。

福建猎头