许多HR往往是晋升到HRD就没有了发展机会或空间，能到做分管人力资源副总裁就已然是天花板了，由CHO升任CEO者寥寥无几。CEO对于HR而言，难道真的是遥不可及？

 

在全球500强企业中，无论是中国企业，还是外国企业，由HR升任CEO的人寥寥无几，据了解，这些大企业的CEO们一般都是技术、市场、财务等职业背景出身，为什么会出现这样的状况呢？是HR总监不具备CEO的胜任力么？还是HR部门的地位和作用没有得到公司的重视？或者，是什么其他原因呢？

 

作为中国人力资源专业********的人民大学，其商学院联合劳人院建立了中国人力资源理论与实践联盟，每年举办论坛并评出人力资源管理“学院奖-人力资源****实践”和“学院奖-人力资源年度人物”。今年首设最高奖“学院奖-卓越典范奖”两名，方正集团总裁兼CEO谢克海先生荣获之一。组委会颁奖的同时，有幸邀请谢克海——这位由CHO升任CEO的HR人，从CEO角度对CHO及HR同行提出一些建议。

 

从CHO到CEO，我最关注的事是什么

 

很荣幸参加第六届中国人力资源管理年会，组委会请我从CEO这个角度对HR同行提出一些建议。作为CEO，我最关注三件事：

 

1、 企业要做什么？其业务的组合是什么？这是战略部的事情。

 

2、 这些事应该由谁来做？这是用人的问题，是人力资源管理的事情。

 

3、 这些事有没有做？有没有做出好的业绩结果？是不是做出规矩？是不是风险可控？

 

这更多属于战略执行的问题，也是财务、审计甚至是法务的事情。一件事，是不是做出了很好的结果，是不是按规矩在做，其结果如何，是财务部、审计部的监管责任;而是否在按规矩做事，是审计和法务都需要关注的内容。

 

这是我最为关注的三件事情。

 

而其中，我个人的体会是，做什么事情，在哪个行业并不是最重要的。三百六十行，行行出状元，每个行业都会有伟大的企业出现。并且，既然选择了某一个行业，而经济的同期决定了，任何一个行业都不可能永远处于上升的状态，今天的好行业，可能在明天就会没落。

 

那么，企业就因此不做了吗？比如航空公司，买了那么多的飞机过来，它能说放手就放手吗？对企业而言，因为行业会有所变化，它可能会赶上一段高速发展的时期，更多的时候会经历行业的成熟期，或者说某种新常态，这都正常的事情，是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生，其根本还是由谁去做的问题。

 

所以，以我目前任职的视角，我认为最为关键的，还是选择一个什么样的人来做这样的事情，关键是有没有人有能力、有水平去做。那么，如何选择对的人，去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行，这恰恰是HR的事情。

 

HR要解决的是用人的问题，是让谁做，不让谁做，谁可以入局，谁应当出局的问题。而因为我有20年的人事管理从业经历，在到方正之前，曾经在西门子做了八年HR，因此，在HR的圈子里，我认识的人还算比较多。根据我的了解，目前的HR普遍存在的状况是，在解决让谁做，不让谁做的问题上，在HR最核心的工作上，在他们应该发挥重要作用的方面，HR所发挥的作用往往不够。

 

HR普遍存在的三个问题

 

据我分析，这其中的原因在于：

 

第一，我所接触的HR，很多时候眼光不够高

 

作为一名HR，如果不能有效衡量组织里边的人员谁行，谁不行，那么这个HR很难说是合格的。

 

事实上，只有非凡的人才能创造出非凡的业绩，企业要想实现卓越，它必须要任用顶尖的人才。如果用这样的标准来衡量人，很容易发现，其实在我们的组织里，很多的人都应该被淘汰。这是我在方正任职期间，对CHO看问题的基本要求，但是在管理实践中，HR们又是怎样想的呢？他们总是觉得差不多就行了，他们没有学会这样看待人力资源管理。

 

必须强调，只有非凡的人才能创造出非凡的业绩。如果我们将眼光投向自己的企业，在我们公司的内部，有多少非凡的人物？有多少业界的大咖？我们的业务，是由最专业、最资深的人来管理的吗？如果答案是否定的，那么企业就不可能做好。HR的眼光如果不够高，或者他把标准放低，那么他就无法看到组织内部人的问题、组织的问题。这是我们中国企业人力资源管理方面存在的比较普遍的现状。

 

第二，HR的观点不够清晰

 

CEO特别希望HR能够给出清晰的观点，帮助他去评价某个人行还是不行，某个班子行还是不行，或者某个一把手是行还是不行。但事实上，我们的HR往往模棱两可，顾左右而言它，他们习惯使用大概、可能、差不多这类词语，或者使用“原则上……应该……”这类言辞。而对CEO来说，某个人、某个班子是下还是上？他下去了，谁上来？这才是根本。

 

客观地说，在这类事情上，HR对事物本身想得太少，对揣摩老板的想法用力过多。由于他思想跑偏了，所以无法形成清晰的观点，尽管大家都学习了很多技术和方法，但关键时刻，却无法给出我们的管理者一个明确的答案。

 

第三，行动不坚决

 

在企业管理中，经常会发现，某一件事在决定了之后，执行的过程往往不够坚决，拖泥带水，缺乏雷厉风行的态度与作风。在我任职CEO之后，交办给副总的事情，三五天过后，我只希望听到两个字：“办了”，其它的语言都是画蛇添足。

 

但事实上，我们管理者所得到的反馈往往是，这件事的过程如何，过程当中的困难如何，要克服这类困难，请您就某事进一步定夺等等。还有就是，没有管理者不停地督办、催办，一件事就往往很难推进。但管理者要的就是“办了”这两个字，这就是执行力。

 

记得大约是在2003年，在美军成功抓捕萨达姆之后，美国驻伊拉克的最高文职行政长官布雷默主持召开了新闻发布会。在发布会上他说，女士们，先生们，“We got him”。如果你把事真正做了，你就能用非常简洁有力的词语让CEO知道结果，而非模棱两可的托辞或者长篇累牍的汇报。

 

作为HR，我们有没有这样的自信，时刻能够骄傲地说：我把他挖来了，他已经在公司上班了……事实上，许多HR往往缺乏这种气魄，你问他项目的推进情况，他说“我正办着呢”这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求，其实是有普遍性的。

 

因此，我对CHO的建议概括起来就是，首先要解决HR领域普遍存在的三个问题：眼光不够高、观点不清晰、行动不坚决。

 

HR要像老板一样有使命感

 

那么，是什么导致了我们的HR形成了这样一种现状呢？

 

我认为，是很多HR缺乏使命感和主人翁责任感，没有视公司的事为已任，甚至缺乏梦想，所以，他只上班，不上心。

 

我们的HR从业者，是否能够反躬自省，我们的CHO，能否扪心自问，我们与CEO、与董事长的思路在一个频道上吗？

 

如果不在，这多可怕！当我们与CEO的思路不在一个频道上，我们的眼光自然就不对，观点自然就不对，行动也一定就不对。所以我想，作为CHO，我们要有能力、有信心，与企业的CEO保持同一个频道，能与他的战略眼光“比翼齐飞”，能够符合一个大企业对CHO最基本的要求。

 

最后我想表达的是，我是HR出身，是从CHO“转行”的CEO。我真正做了20年的HR，也教过人力资源的课程，对HR这个领域有着深厚的感情。因此，虽然目前我从事的是CEO的岗位，但我觉得更像是一名CHO兼CEO。

 

我们知道，在医院里，某一位专家，他既可能是全国专业领域的顶级教授，同时也可以是医院的院长，是一名兼任院长的教授。那么，我也可以是CHO兼CEO，所以与大家是同行，并最终会回到HR工作中来。

 

我想，我们大家会永远一路同行，共同努力，找到解决上述三大问题的方法。