2014年，颠覆传统人资管理之声甚嚣尘上，让只会念“选、用、育、留”老三篇的HR们感到前所未有的紧张。老板们还在互联网时代的混乱中寻找方向，倒逼HR拿效果说话。互联网新贵Netflix、小米标榜反常的“去人力资源管理”，开始用辉煌的业绩嘲笑陈规陋习。就连传统巨头海尔、华为也不再淡定，开始自我颠覆，它们甚至走得更轻、更快。让HR雪上加霜的是，他们奉为“男神”的“********咨询师”拉姆·查兰博士，也以《是时候分拆分离资源部》为题，撰文炮轰自己……

然而，也有不少顽固派仍然对外面的变化视而不见，用“小米没招聘吗”、“人力资源这种固本强基的部门，变化哪有那么立竿见影”等论调负隅顽抗。但变化就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人资管理都必须“用正确的方式”变得“更加有效”。顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。

其实，未来已来。

趋势1：“云组织”催生创客

在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式与之匹配。于是，“扁平化”成为主流，企业不断精简自己的决策层级，不断向一线授权。当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台。高层不再具备调配资源的权力，只是提供平台服务，员工则成为自主决策的“创客”。如此一来，员工可以嗅到用户的需求再行动，或者呼唤志同道合、能力匹配者共同行动，让组织变得更加灵活。

当下已经有诸多炫目的词汇来描述这类组织形态，如“无边界组织”、“维基工作站”、“分型组织”……但这些就是终极状态了吗？错！

当中有两个问题。

第一，创客如何确保自己能够找到最适合的合作者？当企业有20人时，创客也许能对别人了如指掌，迅速找到共同承接用户需求的人，但如果企业有200人，甚至2000人呢？

第二，创客如何****程度地获取用户信息？诚然，创客们可以利用社交媒体获取用户对于某类产品的吐槽，从中寻找到商业机会。甚至可以社群先行，找到粉丝再发展用户，但是，这些都是游击战的做法。打造一个与用户“交互”的“社交界面”，对企业来说至关重要。

以上两个问题决定了企业是需要一个数据平台，还是需要一个大数据平台，即“云台”。其实，大数据的****特点是随时在线，所有的活动都会被数据化沉淀在平台上。有了这个平台，企业只要开放用户接口，就可以与之交互，****程度挖掘出需求。同时，企业只要开放创客接口，所有的优秀人才都可以进入平台创业，这就形成了一个开放的人力资源体系，所有的创客“不为你所有，但为你所用。”

这才是组织在互联网时代的终极状态。组织内的人力资源高度共享、随需调用、基于大数据……我把这类组织称为“云组织”，因为只有“云”才能描述出这类组织使用的超高效率。

如今，云已经成为社会组合资源的模板，云的概念开始深入人心。阿里、海尔、苏宁、携程等企业都已开始做云台，这是大型企业组织转型的必然选择，没有“之一”。

趋势2：内部市场化驱动“经营型创客”

“经营型创客（Entrepreneur）”即是海尔首席执行官张瑞敏对于创客的定义——具有创业精神的人。如何能够让这类创客随需调用？内部市场化模式是最直接的办法。

一旦将激励下沉，让员工变成经营型创客，为自己的收入和成本负责，那么人人都会经营着一家名叫“自己”的公司，每个人的钱都是自己挣出来的。

这种模式的运作方式是：当一个创客发现用户需求，而他无法独自满足，就可以作为发起创客找人成立一个公司（也许是企业平台上的模拟公司），建立“合伙人关系”。这个公司能够迅速找到其他内部供应商，建立“外包关系”。这样一来，所有的资源都随需求被迅速调动，连接成一条高效的价值链。无论是“合伙人关系”，还是“外包关系”，都是以金钱作为载体的强激励，都是没有衰减的，链条上所有节点的创客，都是为自己打工。

进行相关实践的企业很多，最典型的就是海尔，它是彻底的内部市场化改造。任何一个部门、创客都必须找到自己的用户，找不到就证明这个部门或创客没有价值，会被淘汰掉。

内部市场化的尝试，有两个典型误区。

其一是全员持股。这是一种最无效的治理模式，股权像撒胡椒面一样分散在员工当中。这样就能让员工把企业当成自己的？显然不能。对于员工来说，只是在工资中多了一个名为“股权激励”的奖金部分（当然，股权出售还有一次获利）。真正有效的治理模式是，资源价值、调动资源的权力和获利一定要三点一线。但全员持股后，单个员工没有办法决定公司业绩，即使能，也没有办法获得公平的回报，此时经济学中的“卸责”现象肯定会出现。所以，持股的对象一定不能是公司的股权，而是创客们自己业务的股权。换句话说，一定要将激励下沉。

其二是前段时间很火的阿米巴模式。“阿米巴”之间不是用货币进行交易，而是用虚拟的货币信号——单位时间价值。但阿米巴模式的一个问题是没有将激励下沉到员工的单元，部门（阿米巴）经营的业绩也不会为员工带来实际经济收益，稻盛和夫强调阿米巴是为了打造一场“激动人心的经营游戏”。所以，严格意义上说，阿米巴也不是内部市场化。

趋势3：人力资产投资驱动“情怀型 创客”

“情怀型创客（Maker）”回归了安德森对于“创客”的定义，即指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。如何让这类创客随需调用？人力资产投资模式是另一条路径。

一个人如果不为金钱做事，那么一定是为了获得他人的“点赞”，这就是情怀。最习惯的表达就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一点”。“点赞”代表他人的认可，这其实是一种人力资产的增值。人力资产的增值可以变现。有的人不追求金钱，只追求那种振臂一呼，万人响应的感觉；有的人回归现实，依然希望自己的增值能够转化为金钱收益，最典型的就是变现为更高的职位、更多的收入。无论是哪种人，他们对于人力资产增值的追求都是一致的。所以，他们才会提前投入，甚至看似不计回报地被“随需调用”。

当下人力资产的增值，更多的是靠员工投入而非企业，投资主体有本质的不同。现在企业都开始走向平台化，人力资源体系是开放的，员工的“在册”没有意义，想走明天就可以走。所以，是员工而非企业拥有自己的人力资产。这部分资产的增值不转化为收入和利润，对企业没有意义。正是基于这点，员工应该自己对自己的人力资产增值负责，企业应该搭建好平台，方便优质的人力资源流入，并提供人力资产增值的机会，也就是让员工有机会去“折腾”。

华为即是云组织的践行者，其背后的动力机制也正是这种人力资产投资。早在1998年华为就开始通过IPD（集成产品开发）来随需组建项目团队，给员工无边界活动的空间。2009年，任正非在华为的销服体系大会上更提出“让一线直接呼唤炮火”，要打响“班长的战争”，进一步向一线授权。如此大的动作，他们的员工为何能动得起来？原因在于华为提倡“以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”，所有的员工都能在平台上“折腾”，所有“折腾”的结果都有记录，一旦“折腾”成功了，就会获得公平的回报（晋升、提薪等）。

对“情怀型创客”的“点赞”一定要被可视化，使得人力资产的增值一目了然。如此一来，变现就自然而然，无论你要的是不是钱，创客们都有投资的动力。

趋势4：培训走向“交互场”和“知识云”

2014年，我与管理学大师野中郁次郎有过一次对话，我提到他的“知识螺旋上升模型”在这个互联网时代越来越有说服力，老人家当然也很高兴。事实上，他的理论换种话说就是打造一朵“知识云”。从隐性知识到显性知识的外化，即是向云端上传知识的过程，员工（或团队、组织）将自己作为信息导入的终端，将自己掌握的信息上传到云端。显性知识的组合化，即是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统。从显性知识到隐性知识的内化，即是要员工从云端上下载知识，并且吸收。

在未来，“知识云”会让人资培训模式进入新阶段。

一是“制造交互场”。“场”是野中郁次郎教授提出的概念，这来源于日本的一个哲学词汇，意即“共享、创造和利用知识的环境”。他认为，组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播的，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃，很大程度上不再是传递知识本身，而是在制造出“场”来加速知识的传递，让参与的学员相互为师，自己找出需要的知识。当然，优质的模式还会把生成的知识上传到云端。

二是“打造知识云”。商业环境正在快速迭代，今天的知识，明天就可能过时。从某种程度上说，应该将创客的“左脑外置”，连接上企业的“知识云”。这种玩法中，创客只是企业的终端，只要拥有和云端的“连接权”，就能无比强大。此时，培训工作就应该做好云端的知识构架，设计云端的迭代机制。当然，这朵云与云组织并不是割裂的，知识云就在云组织所在的云台上，是创客们在各类活动后以数据和信息形式沉淀下来的知识。这类知识的补给，本质上还是来自于“其他员工”，只不过，相对于呼唤合作者参与的模式，更像是呼唤了合作者的知识。

我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏公司后台支持，在客户端无所适从。根据这一情况，我为他们在云端设计了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都能被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用。

例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前的项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得咨询师不再是一个人在战斗。

趋势5：人力资源效能提升成为第一目标

前面的各大趋势都离不开数据。缺乏数据，无法勾勒出云组织运作的状态，并适时施加影响。所以从2012年起，人力资源效能就开始被频繁提及，有人认为这是回归泰勒，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理复杂的作用机制。实际上，在这个时代，还有什么是不能被数据化的？

人力资源效能管理是人力资源投入产出的一系列算法（指标），主要包括两个方面的工作。

一方面，是人力资源效能干预工具。这是一种“管理前倾”，即干预到业务部门的直接管理和业务过程中。这对于一些重点业务领域是有必要的。在这个方向上，HR们应该掌握更多的业务数据，形成自己直接干预组织模式的基础，因为人以何种方式组合在一起，很大程度上决定了他们的效率。同时，掌握人资效能的三把钥匙——流程再造、排班优化和组织再造，会让干预更加有效。但遗憾的是，HR们因为缺乏数据，遗忘了这些钥匙。

另一方面，是人力资源效能监测体系。这是一种“管理后置”，即只管控结果，不干预过程。这对于一些人资管理工作插不进业务部门的大型集团尤其适用。除了国外学者已开发出的人力资源会计、萨拉托加系统、IIP、人力资源积分卡、人力资源成熟度模型等工具外，在实践中，我设计出了相对轻巧的“人力资源效能仪表盘（HR Effectiveness Instrument Panel， HEIP）”。

这种工具首先需要画出一幅人力资源战略地图，然后建立一套“人资管理机制运行”、“队伍和组织模式（两部分处于同一层级并相互作用）”、“效能”三个层级的逐级作用框架。我们可以把这一层级的若干指标用箭头指向下一层级的某个指标。这代表一种因果关系的假设，但这些箭头中，只有一部分是成立的，我们需要用逻辑、数据来判断、分析、验证。另外，为了显化某些层级上的某些状态，我们还需要设计一些独特的指标算法。例如，我为某企业设计的人资效能指标体系中，包括了人才储备率、人才沉积率（有效成长率）、人才活力曲线值等独特的算法。

大量的分析之后，若干的箭头被去掉，人资效能产生的若干路径开始清晰。我们在此路径上提取指标，为指标设定目标，并制定人资效能结果的运用方式（与人工成本等资源分配、部门领导绩效考核联动，用以约束业务单元），就能够形成一套人资效能监测体系。

需要注意的是，HR们切勿在这一过程中陷入自说自话，战略地图必须是老板参与制定并认可的，这是HR与老板沟通的桥梁。另外，最后的效能监测体系可能很复杂，但在老板眼中一定需要收敛出几个他最关注的指标。

趋势6：“中国式管理”黯然离场

2014年，海底捞、胖东来等一度被热炒的幸福企业开始为人质疑，引发了一轮拷问——中国式管理究竟是不是长久之道？

海底捞等企业的管理逻辑其实都是通过强激励，建立员工对老板的信任，而后再以强力的“行为模板”式控制来牵引行动，最后产生超出用户预期的服务，并获得高额收益，而收益可以又投入到新的激励中。这种正向循环具有强烈的中国儒家文化特征，因此被不少人称为“中国式管理”。

其实，我们完全可以从儒家文化的背景中寻找出这种管理模式的根源。几个善良的企业家用自己的父爱主义情结为员工构筑了一个“家”，照顾所有的成员，而家里的人基于对家长的权威都表现出认同，全情投入为家奉献。于是，整个家庭欣欣向荣、和和美美。什么是父爱主义情结？即“我告诉你做什么，做了肯定是为你好”，表现在管理上，就是强力的过程控制。例如德胜洋楼有一系列员工行为的雕琢方法，其部门设置翻译过来就是一套公检法机构，看似有点非人性化，但是员工服气，也确实得到了实惠。

在以前的研究中，我质疑过这种企业的传承问题（创始人退隐后的接班）和做大后的价值观复制问题，但一直很欣赏这几家企业。不过最近，我的态度发生了很大变化，对它们产生了忧虑，这种管理模式会不会很快过时？互联网时代，用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应。但这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，组织是个科层，决策的中心依然在顶层，难道不会反应迟钝吗？

新时代的企业已开始走向无边界组织，走向平台化，在这一过程中，如任正非、张瑞敏一样的强势老板也开始收敛自己的“父爱主义情结”，转而强化自己的一种“平台领导力”，把企业变成平台，让员工成为创客（决策的主角）。他们的业绩也证明了这才是正途。

从这个角度上说，“中国式管理”也许在一段时间内是一种正确的管理逻辑，但随着世界“越来越平”，这种管理逻辑也需要融入主流。其实，我们可以清晰地观察到，随着技术、经济的发展，世界范围内的文化开始产生融合的趋势。如果管理对象所处的文化环境都趋同了，那么管理模式也会趋同。

趋势7：HR涅重生

云时代，HR的职能应该用新四角色模型（见下图）来描述。这一模型依然是从两个维度划分出四个角色。一个维度决定介入层面是宏观（上天）还是微观（入地），即关系整个组织，还是关系局部；另一个维度决定介入的方式是干预（入地）还是不干预（上天），即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。

维护市场秩序——守夜人模式。平台化出现后，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。

组织能力打造——全能模式。企业平台化后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如耗竭性地使用人力资源，造成员工工作与生活失去平衡。这类行为在短期内是符合市场规则的，但从长期来说，却不利于打造组织能力。此时，人力资源部就应该转变为全能模式，对于员工的市场行为进行干预。例如，限制员工的过度经营行为，规定一个时间段内经营额度的上限。

基础平台建设——平台建设者。除了从组织能力建设的角度出发干预市场之外，人力资源部应该直接进行云台建设，这实际上是在打造资源云端（激励资源和支持资源）。平台上，市场主体的逐利行为和人力资源部的宏观调控行为都不会导致基础设施自动产生。这些投入将搭好平台，大大提高人力资源的产出。例如，酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供近6万人使用的在线学习平台，将SOP做成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。

专业咨询服务——咨询专家。当企业平台化后，创造价值是从一线发起，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为了一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR们不妨把自己当作咨询师，这是推动组织转型的有效渠道，也会使自己凭借专业能力赢得业务部门的尊重。

后记

2014年，我和拉姆·查兰博士有过一次长谈，当时他因为那篇分拆人力资源部的文章而被保守派们攻击，提起此事他颇为不快。查兰坚持自己对HR们的抱怨，他说，老板们的需求在那里，HR们不做，其他人就会做。的确，在这个组织转型的关键时期，大多HR们的表现乏善可陈，老板们不得不代劳了大量的人力资源工作。对于HR群体来说，这不是个好信号，不能理解云时代，才会永远用“选用育留”的陈词滥调去回应质疑。

当然，查兰最后也充满希望地预言HR们的工作会“无比重要”。我相信他的预言，我身边有不少HRD朋友已经开始在推动变革，他们应该看得到那朵“云”。

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