这场主题为“赢在执行：组织能力的打造”的论坛，主要探讨了组织能力的实施，即企业在制定了明确的战略后如何通过优异的“执行”来确保“赢”的结果。

　　在拉姆·查兰长长的客户名单中包括通用电气的杰克·韦尔奇，其着作《执行》被译成12种文字，位列2002年亚马逊商业图书********，谈“执行”，大概没有人比他更权威了。

　　“没有执行的战略，就像是一场音乐会没有乐器。”中欧商学院副院长兼教务长约翰·奎尔奇教授在致欢迎辞时这样说。主持这场论坛的中欧工商学院教授杨国安也提到：“我们缺乏的不是企业家的激情、使命，也不缺乏商机，更不缺乏对战略方向的判断，我们最缺乏的就是怎么确保我们的团队把战略比竞争对手更快更好地执行。”

　　拉姆·查兰对话中，列举了一些在执行方面做得非常优秀的企业，如Apple、IBM和印度的塔塔。Apple曾经一度处于破产的边缘，而现在整个品牌的面貌都发生了改变，这得益于现在的领导者既擅长做战略、也擅长做非常周到的执行，70%的时间用来做战略、愿景、产品、设计，其余的时间则花在一套系统上面去执行。“如何去衡量这个执行的价值？第一，Apple现在有760亿美元的现金，在世界上没有任何一个公司有这么多的现金；第二，它的市场价值比微软和英特尔加起来还要大。”

　　查兰认为，作为一种竞争优势，执行十分重要。那么，如何才能实现有效的执行？他认为有如下的基本原则：了解员工，用正确的人做正确的事，实现人员和岗位之间的相互匹配，也就是“知人善用”——合适的人才应该注重团队合作并有能力解决冲突；对员工进行奖励，设计合理的KPI(关键绩效指标)，让内部信息透明化。

　　阿里巴巴首席执行官陆兆禧肯定了拉姆·查兰教授关于“团队合作”的观点。他认为，“一个公司不管有多强，也不能把所有的事情做完，因此需要合作平台”，而“阿里巴巴就是一个战略平台”， “阿里巴巴是采取一种全面的平台战略，跟各方面进行全面的合作”。

　　“阿里巴巴非常重视价值观，我们把价值观写进每个季度”，陆兆禧如是介绍阿里巴巴的管理模式，“我们有几套体系：晋升体系、KPI考核体系、政委体系等。不管业务怎么变化，唯一不变的人才、文化、价值观的战略。”他还特别提到了阿里巴巴内部着名的轮岗机制，帮助人才实现在企业内部的个人成长与发展。

　　查兰也强调为实现卓越的执行而打造一套人才系统的重要性，“当企业业务发展到一定程度，需要这样一个系统来发掘、培养人才，而不能单单依赖领导者的直觉；还必须让人才得到个人能力培养的机会——给他们工作岗位，给他们轮岗的机会，给他们去不同地方锻炼的机会。有这样的公司文化，就可以吸引到人才”。

　　查兰特别指出，高潜力人才可以是不同年龄段的人，如果有的人非常年轻，这并不意味是“弱势”。一个更年轻的人不等于说他就是一个没有潜力的人，潜力其实跟年纪毫无关系，而是和一个人的才华、雄心、进取心、学习能力有关系。

　　“执行的关键是建立起一套流程或者系统，把战略、人、运营计划联系在一起，并且进行监控。”拉姆·查兰这样总结。

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