2012年，面对新兴咖啡品牌COSTA在华的逆势增长，咖啡巨头星巴克正面临来自新对手的挑战。

        星巴克掌门人霍华德.舒尔茨不得不重新为星巴克未来3年下注——将中国视为美国以外最重要的国际市场，筹划2015年门店从现有的700家扩张到1500家，员工也由此增至3万人。在短短3年时间里欲完成翻倍的业务和人才的齐量增长，靠什么去实现？

        2012年岁末寒冬时节，在北京朝阳区蓝色港湾，星巴克的特色门店新鲜亮相。其特别之处在于，顾客可以在这里享受到“大师级”服务：身着黑围裙的“咖啡大师”，使用全手动咖啡机，经过纯手工调制，将精湛的咖啡技艺和独特的星巴克体验原汁原味地展现给顾客。

        “我们希望通过产品和门店的创新，给顾客营造一种感觉——星巴克一直为提升顾客体验而不断创新。”在智联招聘近期举办的“年度中国****雇主（2012年）”颁奖盛典上，星巴克中国北区副总裁蔡德粦对《中外管理》说。在目前增长放缓的咖啡市场，星巴克希望通过“大师级”服务来加快创新的步伐。

        “围裙”的故事

        在星巴克的门店里，那些腰间系着利落的围裙，脸上永远洋溢着热情笑容的伙伴们，造就了星巴克体验的核心与灵魂。

        殊不知，“围裙”里隐藏着外人所看不到的学问和故事。

        身着绿围裙的是星级咖啡师，而系着黑围裙的则是咖啡大师，后者是由星级咖啡师层层选拔而来的。“从星级咖啡师到咖啡大师，需要经过一个严格的培训和认证的过程。”蔡德粦认真地说。无论是绿围裙还是黑围裙，都须经过全面的培训和多项严格的考核，内容包括全面的咖啡理论知识、手工制作星巴克咖啡饮品的技艺、咖啡品鉴能力、提升顾客体验的沟通和服务能力等。

        星巴克北京蓝色港湾门店的所有咖啡大师就是这样从严厉的考核中出炉的。考核有专门的评判团，以问卷式或者现场测试的方式，考评咖啡吧员们的咖啡技术和服务体验，通过他们的业绩和能力作出判断，看看是否具备咖啡大师的条件和能力。这是因为他们肩负着咖啡旅程最后10英尺的重要实践，即如何制作一杯完美的浓缩咖啡，如何品尝咖啡、分享咖啡文化，并引发人与人的情感连接。在通过第一次认证后，还必须持续实践并定期重新考核，才能延续认证资格。

        而最厉害的是褐色围裙，它意味着主人是“咖啡公使”，肩负着更广范围的咖啡传播使命。

        体验“咖啡之旅”

        人们为什么偏爱在咖啡馆而不是在家里喝咖啡？这个吸引力往往来自咖啡馆里温暖的笑容和温馨的体验。

        “星巴克出售的不是咖啡，而是一种顾客对咖啡的体验。”星巴克创立之初便通过“体验”一词改变了人们对咖啡的单纯想象。而一直以来星巴克塑造的体验文化，是由该公司称之为“伙伴”的所有员工创造并传递给顾客的。

    在星巴克公司，每一个新加入的伙伴，无论职位高低，都要在入职90天内完成一项很重要的任务——咖啡之旅。他们被安排在门店里接受专业星级咖啡师的基础培训，并且喝遍公司各种口味的咖啡，更要品出一番门道，写下心得体会。每一个伙伴对咖啡的所思所想都会被记入一本小册子，这便是星巴克伙伴每人都有的“咖啡护照”。

        每周一的上午，公司会组织大家举行“咖啡品鉴会”。很多人坐在一起畅所欲言，感受咖啡的不同口感和不同故事，一起分享浓香的咖啡体验，传阅顾客来信，以及沟通企业发展近况……

        亲自感受咖啡服务的体验，对于星巴克的伙伴至关重要。不仅仅如此，从最前端的服务到亲临咖啡原产地体验咖啡种植和加工，都成为伙伴们践行体验的必要程序。“他们懂得最前端的体验，知道怎么赋予这个品牌更多不同的元素。”加入星巴克中国多年的蔡德粦对此感同身受。

        伙伴们通过这些不同的元素，将公司追求的愿景——做好每人、每杯、每个社区，更加细致而贴心地服务于顾客，使体验真正得以传达，而不是一句口号。

        成长，是****的福利

        发展内部人才是星巴克始终如一的人才战略。“我们的想法很简单，伙伴把自己的精力贡献给星巴克，我们就要提供一个舞台给他去发挥，所以我们乐于把基层的伙伴一步步培养起来。”霍华德?舒尔茨曾这样说。

        星巴克为伙伴提供一条有序的成长路径：咖啡吧员—值班主管—门店副经理—门店经理—营运总监。若你勤奋好学而又有悟性，经过9-15个月的系统培养，深入理解咖啡文化的同时，又精通公司全方位管理，即可成为未来的门店经理。

        “公司中高层干部很多是从门店岗位上慢慢发展上来的。”蔡德粦解释。门店里的不少“围裙们”从大学一毕业便加入进来，他们中有的人已经实现了从普通咖啡师到总监级别的阶梯式成长。

        在整个职业阶梯发展中，无论从能力到业绩，还是从技能到经验，星巴克都会就伙伴们每一阶段的发展，与他们进行明确而持续的沟通，并提供培训让他们获得更多的成长机会，从而引导他们更从容地“上路”。

        但是，门店的伙伴如果有不足之处，经理一般不会直接提出批评，而是用星巴克独特的“3W”机制——What（什么是好的），What（什么是不好的），Why（为什么）这个引导式提问，从而让伙伴们更有效地接纳问题。如果伙伴某件事没有做好，星巴克会提醒他“机会点”在哪里。这样的机制使伙伴成长为优秀的星巴克员工。

        2012年11月，星巴克成立了星巴克（中国）大学，承担培养人才的重要使命。在这里，伙伴们要提升自身的咖啡技能和专业服务，即可通过全面深入地学习咖啡课程来实现。

        “希望我们的伙伴跟公司一起成长，这对于他们其实就是****的福利。”蔡德粦如是说。

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