采用这一方法在理论上讲是可行的，但在实践上则应注意一些问题，否则就可能出现“正打歪着”，即你相信这一科学的方法能够更准确地让你了解到员工的有效培训需求，但运用这一科学方法的实际效果则可能并不能如你所愿。采取这一方法分析培训需求，主要有以下三个方面的问题值得引起你的注意。

　　首先，从胜任能力角度分析员工的培训需求的一个基本条件是要有胜任能力模型。如果没有确切定义的胜任能力模型，便无法从胜任能力的角度来分析培训需求。毫无疑问这对于已经建立了胜任能力模型的企业来说不是问题。问题是，对于那些没有建立胜任能力模型的企业培训经理来说，要从胜任能力的角度分析培训需求，他们首先就需要建立特定岗位的胜任能力模型。这几乎做不到。因为第一，建立公司各岗位的胜任能力模型并不是培训部门的事情，而是人力资源部门的工作，培训部门一般来说不应该越俎代庖。第二，即便培训部门也可以来完成特定岗位的胜任能力模型建设，但这需要有足够长的时间，因为一个胜任力模型必须获得有关各方面人员的充分认同，这意味着将必然存在大量的讨论、沟通、修改方案。再有，建立胜任能力模型在技术上也并不容易。一般来讲，建立在基层从事较简单工作的岗位员工的胜任能力模型可能比较简单，而建立中高层级岗位人员的胜任能力模型就不那么容易了，因为在企业组织的“金字塔”结构中，职务越往上走，越是难于定义其应具备的能力。而在几乎所有的企业中更需要培训的是“金字塔”中上部的人员。

　　其次，即便有了胜任能力模型，如何基于能力模型评估特定人员的能力现状和需要培训的内容也是一个问题。比如，区域销售经理的能力模型中可能有一项应具备的能力——“对行业市场和所负责的区域市场十分熟悉”，那么你如何评估区域经理们的这种能力呢？如果发现他们的这一能力不足，你又如何为他们选择适当的课程呢？又比如，在中层管理者的胜任能力模型中很可能存在一项“具备较强的辅导和培养下属的能力”，那么你如何评估中层经理们的这种能力呢？如果发现他们的这一能力不足，你又如何为他们选择适当的课程呢？当然，在这种情况下，培训经理们可以借助其他分析方法来具体分析培训需求，但这正好说明纯粹的胜任能力分析方法不足以直接获取有效的培训需求。

　　第三，采用这一方法还有一个问题值得培训经理们思考，就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求。因为采用这一方法的必然结果是，几乎每一个岗位从业者都存在一定的能力不足和培训需求，是不是所有的培训需求都有必要予以满足呢？通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。因此，采取这种方法获取培训需求时，应先有选择地进行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有30万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在很大的疑问了。

　　最后我想说得是，并不是说培训经理们完全没有必要从胜任能力的角度来分析员工的培训需求。在随后的文章中我将表明，培训经理们应优先从企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程的维度来分析培训需求。在这种分析的基础上，如果企业还有培训资源（主要指经费），再考虑从胜任能力的角度探索员工的培训需求。因为企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程维度的培训需求都是既紧急有重要的培训需求，而胜任能力维度的培训需求则只是重要但不紧急的培训需求。