改革开放以来，许多著名外资企业进入中国后都取得了巨大的成功，如正大集团、摩托罗拉、爱立信等。外资企业的成功，一是得益于其雄厚的经济实力；二是得益于先进的管理；三是得益于中国市场的巨大潜力；但更得益于他们的人才战略。正是重视人才的争夺和开发，才保证了他们对中国企业的竞争优势，吸引使用优秀人才是外资企业在华的重点战略之一。
    一、外资企业的人才战略
    1、本土化战略
     外资企业实行人才本士化战略，有其重要意义，大致体现在以下四个方面：首先是有需要，外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证企业的各种行为符合中国的国情。其次是有资源，中国有丰富的人力资源，拥有一大批优秀的科技人才，中国的高等教育系统每年培养的高级技术人才目前仅次于美国居全球第二。再次是要省钱，外资企业以高薪争夺的高级人才相对他们国内薪筹水平还是很低的，从而节省大笔费用。最后是要认同，招收大量的中国员工将使企业的影响深入人心，加速国人对企业的认同，这无疑将大大提高企业知名度、提高产品竞争力。
    2、垄断战略
     在高科技行业，人才竞争非常激烈。外企通过垄断本行业的高级人才来保证他们在竞争中立于不败之地，打击潜在竞争对手。比如计算机行业，据调查近三年中关村企业平均每年流出的计算机人才都在千人以上，去向主要是外企及合资企业。美国微软公司在北京建立“微软中国研究院”就建在中国的“硅谷”海淀区中关村，目的就是要把中国的计算机尖端人才网于帐下，以保证它在软件开发方面的绝对优势，这就是人才的垄断策略。市场竞争归根结底是人才的竞争，垄断人才比垄断市场更厉害，它使企业在未来的竞争中占尽优势。
    3、培训战略
    外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。外企的培训政策对国内职员有很大的吸引力，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。
    外资企业在培训上不惜重金，美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培

训经费。相比之下，我国企业对于培训的重要性认识不够，多数企业既不重视职工的培训和投入，也不重视培训效果的跟踪和反馈。
    4、高待遇战略
     外资企业的待遇高，这是不争的事实。高待遇使得外企得以实现人才本土化和人才垄断战略。外资企业的高待遇不仅仅体现在高工资上，它们也开始重视其他的福利待遇，使员工更有归属感。许多外资企业出台了新的措施。比如给员工提供高额住房补贴，这就使员工能够尽快解决住房问题，从而大大激发员工的工作积极性，增强了职工队伍的稳定性。高待遇战略大大提高了外资企业对人才的吸引力。
    二、外资企业人才战略的变化趋势
    外资企业人才战略的使用，为国内人才的多元化发展提供了良好的发展空间，随着信息时代的管理需求和管理理念的变化，外资企业人力资源管理又出现了一些新趋势。主要表现在：
    1、人才来源：由企业设立之初的攫取到自行培养
     外资企业进入中国之初，其人力资源管理的第一个战役是向中国国有企业攫取人才。攫取战略是一种“不思耕耘、只求收获”的行为。由于人才培养的周期长、成长率低，这种做法在当时既是一种不得已的选择，也是一种明智而有效的选择。但以国有企业为目标的人才攫取进行到一定阶段后，就必然会转变为外资企业之间的相互攫取。这种攫取战略的结果，必然是薪资福利成本的不断提高和人力资源稳定性的不断降低。因此，当外资企业在中国本土站稳脚跟后，其人力资源管理便转向了以培养为主的战略。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是知识、技能的培养，而且特别重视员工对企业归属感的培养。这种“培养战略”的目标是提高人才对企业的特异适应性和企业人才资源的稳定性。企业文化建设、职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、注意员工事业与家庭的平衡、由重能力到重人品，这些做法都成为 “培养战略”的有机组成部分。
    2、职位升迁：由外求到内升
    企业内部岗位所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求制的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；缺点是成本相对较高、不利于调动企业内部人员的积极性，不利于人力资源的稳定性。

福建猎头公司美域高