张某2007年毕业后，到了一家大型港资企业工作，他这样形容他的老板，老板是一个香港人，四十多岁，一般每月到大陆来一次，每次来都是邀请各部门主管进行会餐，并且还会为每个主管准备一份礼物，有时候是件衬衫，有时是个腰带，也知怎的，有时候小孩子什么时候过生日，他不光知道而且还给小孩带点小礼物啥的，这着实让人感到惊喜，于是便回到家与家人分享那一份喜悦，家里人给予了很大的工作支持，家里人对自己在公司加班从没有过怨言，每年母亲节时，老板会专门来工厂请“妈妈身份”的员工进行聚餐，还要求一定要带着小孩子，小孩子向自己的妈妈献花，这些花老板早已准备好了，现场气氛让人至今难忘，这些场景似乎浮现在笔者的眼前，小孩子们欢雀呼跃争相献花，妈妈们热泪盈眶喜上眉头，小孩子们执手环围老板跳跃着；听着张某的诉说，我很感动，这个老板到底是施展了什么魔法让张某至今谈起时还如此兴奋？是什么让这个老板如此做这些小事呢？

　　张某继续说着他的故事，正是由于受了老板的影响，自己对待下属也是如此，对直接下属个人信息非常了解，家里几口人，家里的收入状况如何，都了如之掌，并每两个月进行一次家访，家访时带些水果，与员工约好，家访的目的是与员工家里人拉拉家常，了解下家里的收入来源，并做好书面登记，再进行专门做好员工书面档案，并向人力资源部进行备案，每年尾，公司会对家庭困难的员工进行资助，起实，这时候由于已对员工的家庭经济状况非常了解，便避免了错评，除了给予1000—10000元不等经济资助外，还买了些米、油、面等生活必备品送至员工家里，再与员工家里人聊聊家常，出奇得很，员工离职率相当低，似乎没有员工离职，五年以上工龄的员工占公司总员工人数的75%以上，即使春节赶货，员工也是宁愿不回家都要在公司把货赶做完，这说明了什么呢？

　　按张某的话说，他做的这些都是极其平常的事，没有什么。果真是如此吗？笔者认为，张某无形中已深受其原老板的影响，老板是用“情”培养与员工的关系，张某正是不知不觉中领悟了其老板的核心思想，亦用“情”维系了与员工的关系。

　　望着张某兴奋的脸庞，虽不忍心打断他，但还是忍不住问道：“现在任职的公司，有否这种企业文化？你可以向现任老板提建议啊，提过吗？你的现任老板有何反应？。。。。。。”张某还没听完我的话，便“哼”了声道：“在这个企业，以前的那种方法肯定行不通的，我曾向老板建议过，他说，没必要，我这里不是开养老院，他干活，我给钱，为啥还去家访？母亲节是大家的，生意那么忙，干嘛要我去帮她们过？我做生意还缺钱了，哪里有钱再给困难的员工？这里是工厂，不是民政部门，懂不懂啊？”笔者眼前似乎浮现出一个场景：在现任老板的一阵狂风暴雨中，张某目瞪口呆、瞠目结舌、连连后退，在羞愧和困惑中急匆匆开了这个是非之地。

　　这时的张某面色已恢复了平静，笑笑说，反正没什么，我已经向公司提出了离职申请，车间的员工离职率相当高，熟练工人离职，产品合格率下降，老板发火，叫你到办公室训你不说，还罚款，罚得让你心寒，临走就告诉你一句话，如果不想干写一张纸给我，赶快走。在恐惧中哪里还有职业安全感？

　　从张某的笑容中，我读到了他往日的自信，读懂了什么是人才，读明了什么是人才培养，对于张某的重生，我怎又不给予祝福呢？

　　从身边的事发现生活的哲理，往往会缺少些什么。张某所经历过的两个老板是两种管理模式杰然不同的做法，一个怀柔一个刚愎。

　　管理企业的目的是利益****化，当然在泰勒的科学管理之前，人们只是机械地在生产线上工作，与冰冷的设备没有二样。随着法约尔、马斯洛等大家的出现，人们开始关注员工与设备之间的不同，关注员工的情感生活，尤其是在工作中员工的情绪。

　　美国管理学家彼得．德鲁克的《管理实践》将全球工厂的视野融合在一起，人力成为了第一战略资源，于是人力资源管理便成了为人们乐乐津道的词语，走进了人们的大脑，迈进了工厂的门坎，人们便自认为自己成了重要的优势资源，天下第一，但在晕头转向之后便沉入了理想的大海中。

　　企业在发展过程中，总有不少东西要沉淀下来，到底是什么呢？是“文化”。是一种价值观，是企业每一个员工都必须要遵守的，尤其是在工作过种中的每个细节上，需要员工遵守的文化一定要真实、易于理解，比如诚信，不少企业都提倡，但什么是诚信？人人理解不同，每间企业也有不同的理解。

　　在企业创立这初，作为企业的创业者总是有一种梦想，那就是企业要做成什么样？如何做？创业者不仅自己按照设定原则去做，而且一定会向整个团队进行宣扬，但随着时间的推移，不合适的东西将会从企业的发展格局中筛掉，沉淀下来就是下一阶段公司要倡导的；随着日星月移，最终沉淀下来就是每个员工脑子里都记住的东西了，这个东西就是原则，是企业运营和员工工作的原则。

　　企业文化给企业能带来什么？我比较推崇这种说法即企业文化是企业所有员工所共同持有的价值观、信仰、行为、态度。因为这个概念解释包含了一个“共同”，全体员工认可已接受了的才是企业文化，若只有企业最高层知道，那肯定不仅是失败的企业文化，而且不能算真正企业文化。因此，企业文化需要传播，传播需要培训，回顾我的朋友张某之所以谈到其前老板时兴奋异常之情，不由更坚信了我的这种想法。

　　相比较世界顶级企业，我们国内的众多企业也是高举人力资源管理理论旗帜，实践着不同的代表性知识，但为什么企业风风火火几年后就一蹶不振了呢？

　　想来突然，仔细探寻便不觉得有什么难以理解。在企业创业初期，家族齐上阵，自然心拧成一股绳，企业只会上升，绝不会下坡。但当企业发展到一定阶段，企业创业者不再沉于工作，因为自己有宏大志向，请高级管理人员加盟，但不放心始终困住自己，原因很简单，这个人的品格我还不清楚，多设几双眼睛来考察吧。于是办公室内每天都人来人往，忙得不亦乐乎，这种忙是在对新人才的怀疑上。搞得头痛不说，还生出对该人才的不少怨气来。是谁在做鬼？答案很简单，全是企业文化惹得祸！企业发展还未脱离“人治。”

　　企业文化绝不是机械地照抄，企业文化一定要有自己的特色，一定要是用企业实践一点一滴地浇铸而成。

　　企业培养自己的人才，首先必须是认同企业文化的人才，换言之，是用企业文化培养人才，而企业文化的源泉就是企业创立者的思想。

　　在今天，一个企业的文化---它体现的价值---会影响经理们的决策和选择这已是不可争辩的事实；为培养一个有责任心的员工，企业必须使其的远大理想和大胆创新落实在每一个员工的身上，高层经理必须保持与员工有联系，但一个联系就意味着一个承诺，雇主不能将员工视为可控制的成本，而应该当作一种待开发的资源。

　　培养人才，企业高层必须要采用一个更宽广的视野来看待员工的培训与开发，并对此做出一个比传统做法更为有力的承诺，不仅仅是简单的技术培训，而是开发员工身上潜在的能力，对开发员工能力做出一个庄严承诺。

　　鲍尔．安德森，丹麦ISS公司的首席业务运营官，将员工的开发视为自己的一个重要目标，并且不将其开发的技能和知识资产作为专有财产，安德森咨询公司在《员工个人入职信息登记表》上有这样一行文字：“经过我们的培训，你可以为任何人在任何地方工作---或者你可为自己工作”。这是简单的文字陈述吗？安德森咨询公司员工年度离职率远远低于行业40%，就足以说明答案了，在安德森，员工已成为公司变革实践和最高层理想的重要源泉。

　　ISS公司可以做到，因为安德森坚持了“以开发员工潜能为己任”。

　　因此，作为企业主必须要考虑：企业文化若不是沃土，老板若不是园丁，企业以何培养人才？