关于方式，有很多说法;关于时间，不少人觉得时间已经到了。

        我不确定苹果是否已经到达巅峰，我能确定的是，苹果未来的兴衰系于战略，因为苹果的成功实质是其战略的成功。

        我怎么知道?因为，正如迈克尔·波特所言，战略无非是做选择，苹果能够成功的一大原因就是，面临艰难的选择时能当断则断。史蒂夫·乔布斯时期的复兴始于一个做减法的决定：只保留屈指可数的几条产品线。

        而正是当时被乔布斯和苹果设计师们摒弃的东西，在很大程度上定义了近年来苹果产品的成功。用波特的话说：“以战略眼光看，不做什么和做什么同样重要。”如果蒂姆·库克和他的同事们继续执行这个战略原则，苹果有希望保持其竞争优势。

        或者不如说，战略无非是发现蓝海，即被企业创造出来的市场。钱·金和勒妮·莫博涅描述的这条致富之路，听上去正像是苹果走过的道路。iPod/iTunes组合、iPhone和iPad的推出和更新换代，不断为消费者开辟着新的世界，并以前所未有的方式解决了他们的难题。然而竞争的海洋现在正变得拥挤，尤其是对iPhone来说。

        不过，苹果是这片海洋的开辟者，仍具有优势。金和莫博涅就曾写道：“蓝海战略如此强大，以至于一次蓝海战略行动可为公司攒下足够用几十年的本钱。”但很明显，为保持巅峰状态，苹果需要征服更广阔的蓝海，而这说起来容易做起来难。

        或许，在苹果参与的这类日新月异的领域，战略成功的真正秘诀还是在于坚持颠覆性创新并把它们推向市场，即便被颠覆的是自己的产品。在苹果的故事中，不难读到克莱顿·克里斯坦森这一著名战略理论的各类要素。

        的确，苹果在过去11年中推出的三大王牌产品iPod、iPhone和iPad，没有哪一个的成功完全符合克里斯坦森的经典颠覆模型，即始于低端，而后转向高端市场。

        克里斯坦森在2007年甚至说过，iPhone“并不真正具有颠覆性”，因而可能不会成功。但似乎，苹果的一路高歌猛进正应归功于其一直以来颠覆自身的决心。

        iPhone带走了一部分iPod的份额，iPad会和iMac打架，但苹果可以接受这些。反观微软，三年前就拿掉了Courier平板电脑这颗希望之星，只因为担心它和Windows、Office的不兼容会破坏这些产品大赚特赚的势头。

        当然，现代科技行业还有其他独特的战略特征。其中之一，就是从单一公司控制下的整装产品转向由可互换模块组装成的产品。这是克里斯坦森的另外一个观点，倒远不如颠覆性创新那么有名。

        “开始，那些拥有优化、共生架构的公司是最成功的”，他和迈克尔·雷纳(Michael Raynor)在《创新者的解答》中写道，“之后，企业架构和行业结构将向开放性和非整合性的方向转变。”开始时，整合性解决方案会带来更大价值;之后则是成本更低、更适应用户需求的模组化方案。

        一个明显的例子是，苹果早期以AppleII(相对模组化的产品)和Macintosh这两种颠覆式创新产品开辟了一片蓝海，然而，由IBM首创、继而被微软和英特尔全面接管的模组化和结构相对开放的PC机，最终占领了苹果开拓的市场。

        在微软的崛起中，还有两大竞争优势发挥了作用：网络效应(Network Effect)和转换成本(Switching Cost)。当产品或服务的价值随用户数量的增长而增长，网络效应就出现了;而转换成本更是一个一目了然的概念。

“传统的工业经济由规模经济驱动”，卡尔·夏皮罗(Carl Shapiro)和哈尔·瓦里安(Hal Varian)在他们所著的数字时代战略指南《信息规则》(Information Rules)中写道，“信息化的新经济由网络经济驱动。”

        20世纪90年代早期，WindowsPC机的模组化性质使其价格更低廉、更能适应消费者需求，加之其用户群已经远大于Mac，WindowsPC机对大部分用户来说更有价值了。其部分原因在于间接的网络效应：由于用户众多，为Windows这个平台编写软件很有吸引力。当然，也有直接的网络效应：软件的兼容性方便了用户间的分享与合作。这就是Windows平台的价值所在。

        一旦对这些软件有了感情，要换到其他系统就会很痛苦。1997年乔布斯刚回到苹果时，Windows计算机几乎在所有方面都比Mac更胜一筹。(这是经验之谈：我工作用的那台Mac总是崩溃，而家里的PC机很稳定。)只是依靠粉丝们近乎不可理喻的忠诚、转换成本高昂但统治力持续的平面设计软件、微软的大力相助，苹果才得以生存下来，并等到乔布斯王者归来。

        再次出击的苹果更好地利用了网络效应：iTunes商店和APP商店利用了间接网络效应，FaceTime和iChat利用了直接网络效应。组合使用苹果产品带来的极度便利，也带来了切切实实的转换成本：现在使用iCloud的2.5亿人在购买任何其他品牌的智能手机、平板电脑或计算机之前，一定会反复斟酌、再三权衡。但现在苹果也面临着一大批低成本、模块化的竞争者，后者大有当年微软和英特尔之势。

        应用谷歌安卓操作系统的三星、HTC、酷派(Coolpad)及其他许多品牌的智能手机，已经占据了75%的全球市场。2012年下半年，安卓系统APP及游戏的总数已经与苹果APP持平，现在肯定已远远超过苹果。尽管苹果的产品设计更棒，用户体验更佳，APP商店服务更好，但相较于苹果光鲜的一体化产品，网络效应可能很快就会为大多数用户带来更大价值。

        或许现在已然如此。所以，问题又回到波特所言：“一个公司只有构建其独特性并保持与众不同，才能胜过竞争对手。它必须给用户带来更大价值，或以更低成本创造类似价值，或者同时做到这两点。”

        对于上述战略思想，我个人的解读是，如果苹果不当断则断，继续推出颠覆式的创新，从而开拓更广阔的蓝海，那么，即便它能凭借转换成本赢得一些时间，最终也会在一场长期战争中，败给那些拥有强大网络效应的模块化竞争者。

        或许也能得出另一个结论，即战略思想实质上是一系列内涵丰富的隐喻。商业世界毕竟太复杂，不可能与某个单一的战略模型完全符合。波特的理论似乎最具弹性，也最经得起时间考验，不过这也是部分因为，它主要是一个分析工具，而非实际对策指南或者预测工具。我曾试过用波特的“五力模型”分析苹果的情况，虽然这让我更能看懂苹果以前的一些决策，但它肯定没告诉我接下来会发生什么。

        关于苹果公司的传言众多，例如苹果现在情况是否还好、蒂姆·库克有没有能力……但对于苹果的困境来说，战略思想提供的信息量更有益处。

        我是阿玛尔·毕海德(Amar Bhidé)反战略思想的粉丝。他主张“紧迫战略”(Hustleas Strategy)，认为许多最成功的公司“专注于做好细节，‘紧迫’即是他们的风格和战略。”

        可以肯定，不紧迫起来，苹果必败无疑。但现在问题更在于，“紧迫”不足以使苹果继续站在世界巅峰。所以，要想再续辉煌，苹果必须继iPod、iPhone、iPad之后，再次开辟一片全新的市场空间。哪位战略专家能站出来指点迷津呢?

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