《首席人才官》：德勤目前的招聘状况如何？录用过程中，猎头渠道所提供的候选人比例有多少？怎样满足业务需求？

　　王文佶：德勤的业务发展非常强劲，需要吸引和招募大量优秀人才，每年的社会招聘接近千人，校园招聘则超过2000人。招聘渠道主要是校园招聘、员工推荐、德勤职业网站，只有在招聘高端或稀缺职位的时候才会启用外部猎头，其占比并不大，但作为重要的高端人才获取手段，我们制定了猎头甄选和管理体系。在总部我们选用全球性或全国性的猎头公司，在各地分公司和部分业务线可以选用针对性强的中小型猎头。

　　《首席人才官》：在制定猎头甄选体系时，德勤更关注猎头公司的规模还是顾问的水准？

　　王文佶：很多同仁都会说最重要的是看猎头顾问的专业性而不是其公司。猎头顾问是招聘的最终实现者，因此从执行的角度，我们当然希望与沟通良好、积极做单、且能快速成单的猎头顾问合作。但是猎头公司的运营模式和顾问激励机制决定了猎头顾问的行为方式，因此我认为，专业的猎头服务还是需要和一流的大公司合作。这些一流公司服务理念、业务运作、团队合作、候选人质量以及给客户提供的增值服务是中小猎头无法比拟的，这也是其收取高额服务费用的原因之一。

　　《首席人才官》：但是我们看到，国际化的大型猎头公司不仅收费高，而且流程往往比较长，专业和标准化的服务方式导致他们有时不能满足HR在人才选择时间上的需求。

　　王文佶：选择什么猎头与人才招聘战略相关，要看招聘官需要解决什么问题，是仅将猎头作为招聘渠道的一部分还是作为人才获取战略的一部分。如果公司使用猎头不是特别频繁，还没有发展出清晰的渠道战略，是因为任务紧、人才缺而使用猎头，那么我们需要借助于猎头的人脉和渠道来进行更快、更有效的人才寻访，快速输送候选人能力便成为首要条件，速度是第一位的。这时，企业并需要更多的增值服务例如吸引策略制定、雇佣决策咨询、文化融入辅导等。这时的猎头只是你的人才中介。

　　《首席人才官》：在你过往的经历中，你认为国际化公司的优势具体有哪些体现？

　　王文佶：两年前，德勤的管理咨询业务开始急速扩张，所以希望从一线的战略管理顾问公司获取一流战略管理专家，而且希望这些人作为业务的开拓者和领导人，搭建并领导新的团队。事实上，我们自己锁定了一些候选人名单，有些可以直接取得联系。但是我们不了解他们，如果自己去挖，很难吸引这些人。所以我们将业界****的4家国际猎头公司找来，请他们谈谈对中国战略管理咨询市场的看法，听取他们对人才获取战略的建议。这时我发现，这些一流公司对中国管理咨询市场的业态、业务运作模式以及人才动向都有非常独到的理解，甚至比我们更了解，可以修正我们原来的一些想法，帮助我们制定获取战略。这就是区别。

　　《首席人才官》：一些候选人会认为企业直接找到自己比通过猎头找更具有诚意，为什么你们认为猎头更有撼动候选人的能力？

　　王文佶：如果我们和候选人很熟，当然不用通过猎头。我认为，打动优秀人才加盟的切入点通常是职业机会和发展平台、薪酬福利以及未来工作的团队和客户，但是每个人的具体情况不同，重要性会不一样。自己直接去沟通往往因为相互不了解而直接被拒。比如，不了解德勤的人士往往认为德勤只是会计师事务所，根本不会想到德勤能够提供战略咨询顾问需要的发展舞台。而好的猎头非常了解候选人的需求，他们能够进行有针对性的沟通以激发目标候选人兴趣，进而改变看法。

　　《首席人才官》：当时请4家猎头公司来讨论，最终选择了几家合作，为什么做出这样的选择？

　　王文佶：最终选择了一家。我们选择猎头出于两点考虑，第一希望他们对目标人才市场有深刻理解，第二需要和德勤文化有很高的契合度，能够代表企业吸引候选人进行交流。我们将这些猎头看作我们的代理人，代表德勤去市场寻找并吸引优秀人才，所以他必须非常了解德勤的业务、人才需求和公司文化，而且他们的业务战略和我们的需求能够共赢，因此能够成为战略伙伴。

　　《首席人才官》：国内很多人认为猎头是中介机构，代理和中介的区别是什么？

　　王文佶：猎头公司良莠不齐，也许90％都应该算作中介机构，他们牵线促成交易，解决人才寻访的问题，强调短、平、快的做单。但是代理人则不同，他们是我的顾问，我可以信任他们，委托他与高端候选人进行沟通，促进双方的感情，筛除不合适的人选，提供我雇佣决策的建议。

　　《首席人才官》：如何让猎头成为企业的代理人，或者说，怎样让他们更加了解企业？

　　王文佶：首先要有人才规划和渠道战略。德勤并不是要求所有的猎头都成为战略合作伙伴，也会使用猎头完成救急的工作，但是如果我们有清晰的用人规划，知道有些人才必须通过猎头来获取的时候，我们会请猎头作代理。另外，如果我已经甄选了猎头代理，我就会信任他。经验告诉我，做出选择之前，我要质询他的能力和动机，慎重审查他是否和公司匹配，选择后我要信任他，接受他的专业建议。好的猎头都有自己的看法，不要把他们当成你的手脚，而是让他们成为你的智囊。

　　《首席人才官》：也就是说，猎头会有想法和企业的HR产生碰撞。

　　王文佶：好的猎头对市场有自己的真知灼见，这正是我选择他的原因之一。而潜在的冲突是，双方是否能够有平等交流的地位。HR不要因为是甲方就高高在上，不尊重猎头的服务。应该用开放的心态去考虑建议，即便不采纳，也必须要仔细倾听。其次，大的猎头公司在合作条款上都有自己的标准，为了服务水准，一般很难议价，HR不应只关注砍价，首要目标应该是如何保证候选人的质量、寻访速度和售后服务水准，如果只是为了便宜，就不需要用高端猎头了。

　　《首席人才官》：猎头公司毕竟是代理人，HR如何控制选用候选人的风险？

　　王文佶：其实HR和猎头一样，都是代理人或者说是顾问。HR是业务部门的代理人，帮助业务部门疏理需求、确定战略，负责实施，这是我们的工作。很多时候用人部门并不知道要招什么样的人，或者是给我们一张完美的西施图，HR要站出来理性地分析需求、探讨策略，之后再去找到合适的猎头作代理；而在找到合适人选以后，HR应该站在企业的角度，帮助业务部门做好雇佣决策。雇佣决策永远存在风险，但如果HR和猎头都能做好顾问和代理人的工作，获取用人部门的尊重，那么三方共同协商做出的雇佣决策一定会比单方面做出的决策质量高、风险小。

　　《首席人才官》：如何看待现在的猎头市场，HR与其合作中面临的挑战是什么？

　　王文佶：我将猎头分为4种类型：第一种是猎鹿人，非鹿不猎，计划周密，出手狠准，佣金丰厚；第二种是渔民，有自己的渔塘，知道养着什么样的鱼，待价而沽，有一定质量保障，但有时可能涸泽而渔，以次充好；第三种是推销员，王婆卖瓜、自卖自夸，手上有什么就说什么好，实现业绩就是宝；第四种是街头小贩，三无人员，挑根扁担满街跑，只为卖碗馄饨填个饱。目前市场上这4类都有自己的生存空间，但HR一定要知道你想要哪类猎头，并懂得如何选择猎头。

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