第一，明确目标。绩效管理发挥效用的机制是根据企业战略对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，达成目标进行奖励，未达成目标进行一定的控制或约束。实施绩效管理要明确总体目标，找出KRA，把握KPI，注重绩效的提升。只有明确了目标，这样才会形成合力，保证公司正常运转，实现总体战略。这就好比一辆汽车，四个轮子必须方向一致，才能朝着正确的方向行驶。明确目标一定是上下级经过反复的沟通形成具体的、清晰的、可量化的目标。如果未经沟通，上级目标对于下级来说毫无意义。绩效目标的具体化遵循“4321法则”（具体内容请见下篇）。总之，有同向才会有同步，有共振才会有共鸣。

    第二，了解需求。上级要了解下属的需求，下属同样要了解上级对自己的期望。作为上级管理者要充分了解和把握下属的需求，就要在思想上引起高度重视。首先要有同理心，要学会换位思考。站在员工的角度来体验员工，考虑他们的需求，了解他们所处的环境和他们的真正感受；另外还要加强交流与沟通。建立内部正式的和非正式的沟通和反馈渠道，通过相互沟通，了解不同员工的不同需求，以及不同时期员工的需求重点。同样，作为下属，要及时准确了解领导对我们的期望值，如果不了解上级对我们的期望，我们的辛勤工作或许只是在做无用功甚至起到副作用。这个时候就需要我们经常进行沟通交流了解上级的期望。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

    第三，建立机制。绩效管理系统的有效运转需要一个良好的体制环境作为保障。在绩效管理过程中需要的是制度管人而不是人管人。

    第四，辅导激励。在绩效管理过程中，我们要做到随时随地随人随事进行辅助和指导，真正成为教练员、辅导员和绩效伙伴，积极建立我们的辅导意识和养成我们的辅导习惯。同时，在上一篇我们有讲过影响绩效的四个因素，这其中就有激励因素。任何人都有被他人需要、欣赏的需要。这个时候就需要我们因人而异，注重方式，用员工的价值观来激励员工。比如说事业型的人想做出伟大的成就，那就用事业伟大的愿景去感召他；家庭型的人重视家庭的感觉，要用完成工作能够带给家庭的快乐来激励他；物质型的人在意金钱等实在的奖励，那就用完成工作能够带来多少奖金来刺激他。

    第五，互动反馈。之前也说过绩效管理它是一个反复进行沟通的过程，在沟通的反馈过程中，掌握进度，纠正偏差，提供帮助，解决问题。

    第六，及时认可。《杜拉拉升职记》中李斯特曾经说过这样的话：“认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的激励效果好了。”

我们做的每一件事都希望获得肯定，但我们有没有想过，我们的下属也跟我们一样，望穿秋水般地希望看到您的认可呢？由己看人或许可以让我们更不吝认可。

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