根据2017年美世研究报告《并购中的人才流失风险：人才保留的艺术与科学》，通过人才保留计划来发挥出巨额“人才投资”的****价值，这已成为全球交易者的一种惯用做法。超过七成（71%）的全球交易者表示他们会通过财务激励的方式来挽留人才，并将其作为他们交易决策和流程的一部分。但同时该研究也发现，不同地区、文化和行业的情况差异巨大，如何理解并利用这些差异对于实现长期交易价值而言至关重要（见图1）。

图1 交易中留任奖金的采用率

 

“纵观全球并购市场，资金充裕的买家们为了达成交易不断创下新高，”美世全球交易服务部门负责人Jeff Cox说道。“此类活动有一个共通的要点，就是要拥有合适的人才，以便实现卓越的运营绩效。我们的研究包含了业界领先的人才保留方案的通常做法，能帮助企业打造高时效性、经济实惠、高竞争力且协调一致的人才保留计划框架。”

《并购中的人才流失风险》调研的受访者包括243名参与全球交易的企业高管和私募股权交易专业人员，共进行了82次深度访谈。受访者的企业中大部分(69%)的员工数量在5000人以上，77%的企业全球年收入超过10亿美元。2016年美世《并购交易中的人员风险》报告指出，“员工挽留”是全球交易者面临的首要风险（见图2），在此基础上，美世决定通过本研究来进一步探究这一问题。

图2 员工保留成为首要的人事问题

 

对象不仅是最高管理层

美世研究揭示的一个重大趋势是人才保留计划已经不仅仅局限于最高管理层级，开始向下扩展。事实上，当被问及最高管理层和管理层以外的员工是否能获得留任奖金时，70%的交易者表示会向“对于整合而言至关重要的其他员工”提供，35%表示“无论其对整合重要与否，均会向其他员工提供”（见图3）。相较于美世2012年发表的相关研究报告，第二个数据飙升了150%之多。

图3 全球留任奖金的获取资格

 

“买家和卖家对于保留计划的对象，需要覆盖到被收购企业的深度和广度变得愈发精明和思虑细密，”美世高级合伙人兼北美高管薪酬咨询负责人Gregg Passin表示。“此外，还必须将短期现金奖励与长期股权奖励区分开来。设计合理、实施得当的人才保留计划越来越被视为一种能够确保交易发挥****价值的‘保险’举措。”

地点至关重要

对全球人才保留实践进行研究后，美世发现交易的地点和所在行业会对人才挽留的实践和预期产生很大影响。企业必须了解这些做法并加以考量，以便防止人才流失，同时控制支出。在行业方面，买家和卖家必须知道，特定行业支付的财务激励数额会与市场标准大相径庭。例如，在科技行业，买家为CEO和直接下属的保留计划提供的资金数额要比市场中值高出49%。

从地域和业务/文化角度而言：

·美国– 国外买家往往认为为了与国内收购者竞争，他们必须在人才挽留方面‘不惜血本’，当国内竞争者是上市企业并能提供股权激励时更是如此。此外，一般而言美国的留任奖金和奖励是全球最丰厚的，并且采用率（76%）仅次于日本位列全球第二，这也使得这笔庞大支出变得更加难以避免。 

·加拿大 – 买家常常认为美国的人才保留计划应该适用于整个北美洲，这是一个误区。加拿大的留任奖励要远低于美国，因此买家应根据本地的标准和人才评估情况为加拿大制定一套单独的计划。这里的人才保留计划采用率也远低于美国（63%，美国为76%），但仍很普遍。 

·英国和欧洲– 欧洲买家提供财务激励的比例（67%）略低于美洲。在欧洲买家中，41%会为高管层以外对于公司取得长期成功至关重要的员工提供留任奖金，例如与关键客户或供应商关系密切，或掌握重要IT系统知识的员工。 

·亚洲– 在亚洲，买家们清楚地认识到提供财务激励的重要性，尤其对于本国市场以外的交易（94%）。日本就是其中的典型，该国89%的买家都表示会提供人才保留计划，该比例在单个国家中名列榜首。日本买家非常清楚自己对于外国市场缺乏管理经验和能力，因此会尽量使海外收购公司的本地管理层留任一到三年。这种对于高管层的重点关注非常重要，但也会对发掘和培养未来管理人才的长期人才挽留目标造成阻碍。

随着越来越多的中国企业“走出去”，进行跨境收购，人才挽留也是中国企业在交易中经常需要考虑的问题。“但是根据我们的经验，许多中国买家还没有对人才挽留给予足够的重视，”美世中国并购交易服务部门负责人冯元石指出。“希望此项研究能对中国企业未来收购海外企业时，在考虑人才挽留上有所帮助。”

面向交易者的美世人才保留框架

作为每年超过1,200宗交易的参与者，美世充分利用积累的丰富经验和从本研究中获得的洞见，开发出了一个人才保留框架（见图4）。该框架将帮助企业深入探究建立合理人才挽留计划的四大组成部分。

图4 美世人才保留框架