近年来，企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并最终实现组织战略目标”的“全员、全程绩效管理”阶段。但在实践中，大部分企业都或多或少面临这样的困境：尽管理论上绩效管理效用巨大，但实践中绩效管理往往流于形式。如何才能使企业绩效管理有效落地呢？北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞女士认为：借助信息技术，可有效解决企业绩效管理面临的问题。

绩效管理越来越受到企业高层的重视的因素主要有四个方面：

第一，政府越来越重视绩效管理。近几年来，不断下发文件，要求基层组织要加强绩效管理。各地国资委也在大力推行绩效管理，要求企业建立全员绩效考核制度。

第二，企业竞争加剧。由于通货膨胀、外部环境不景气、行业竞争加剧、人工成本上升等因素，企业的经营压力越来越大，竞争的加剧促使企业必须要考虑如何降低人工成本，提高人均效能。

第三，《劳动合同法》等相关政策法规的要求。2008年1月1日发布的新《劳动合同法》规定：如果要辞退员工，企业必须要证明员工不胜任工作，而且还要先调岗培训，培训之后仍不能胜任工作才能辞退，否则就面临着双倍赔偿等一系列的问题。这个法条要求企业必须要建立规范化的绩效管理，能够通过规范的绩效管理证明员工不能胜任工作，而且要长期保留这些记录。

第四，员工特点的变化。现在企业员工大多是80后、90后。这个群体的员工独生子女较多，他们有个性，想法多，很在乎上级对其的关注。这些员工的优点是对电脑使用、信息技术的接受能力非常好，但同时有些散漫，不想听传统的说教，也不喜欢被管理。如何改变传统管理方式来适应这一群体的管理，尤为重要。

很多企业进行了绩效管理的探索和尝试，但效果往往差强人意，总结起来主要有以下四个方面：

第一，绩效指标的设定不准确。很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。管理者经常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是一个扩张的战略，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而设定；如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效考核的指标都会不一样。进而延生到下属板块、部门和岗位，指标也需要做相应调整。这对指标的合理制定、指标的动态管理和调整、绩效的实时统计分析，提出很大的调整，这是当前的一个瓶颈。

第二，绩效考核结果难以保证公平、公正。无论是组织绩效指标，还是岗位绩效指标，有些是定量的，有些是定性的，难以全部实现按绩效标准“直接计算”，有些是需要领导“评价”的，因而必然出现不同的管理者，对同一个绩效指标，评价结果不一致。对于管理风格比较“严格”的管理者，看谁都觉得有问题，总是习惯打低分；对于管理风格比较“仁慈”的管理者，看谁都不错，打分就倾向于打高分，由此带来不同部门之间的“不平衡”；有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。

第三，考核结果缺乏有效应用。我们看到很多企业的绩效考核结果仅仅局限在“绩效工资”的发放上，在绩效结果的分析与绩效改进措施、员工能力提升、针对性培训课程安排、人才选拔任用等方面应用甚少，由此带来的结果是绩效管理的实施效果“事倍功半”，管理者认为没多大用处，员工认为绩效考核就是为了“扣奖金”，绩效考核变成管理者和员工都“头疼”的事情，每到绩效考核时，管理者对下属的绩效等级评定“举棋不定”，员工对绩效奖金发多发少“忐忑不安”。
第四，绩效管理信息化基础不好。绩效管理工作涉及指标的制定，过程的监控，结果的分析，每个阶段都有海量的工作：如公司层面的指标发生调整，则会牵一发而动全身，涉及下一级指标或关联部门指标的调整；不同的组织、岗位有不同的考核指标，多维度的考核主体，交叉的数据提取和采集成为重点；对考核结果不同层面、不同指标、不同维度的同比、环比分析，关联指标的交叉分析至关重要。如果企业信息化管理基础不好、不扎实，企业绩效管理的开展就会步入“看起来很美，做起来艰难”、甚至半途而废的境地。借助信息化手段，可有效助推绩效管理的落地实施，下面以实际应用案例来说明：

慧聪网成立于1992年，是国内领先的B2B电子商务服务提供商，公司有7家下属单位，70个一级部门，员工3500名。绩效考核主体涉及单位、部门、团队、岗位四个层级，考核内容有工作任务考核、季度KPI考核、分岗位层级的360考核、分职位序列的价值观考核，考核周期有月度、季度、年度。在没有应用系统之前，绩效考核均以线下方式进行，给人力资源部和各级管理者带来了巨大的工作量，绩效计算、分析、反馈滞后且准确性差。应用了宏景软件为其提供的绩效信息化解决方案后，有明显改善，具体如下：

针对慧聪网多层级的考核主体、考核维度和多种考核模式，绩效软件设置了灵活的绩效考核参数，基于岗位自动配置了绩效评价人、考核方式、考核指标、权重分布等，岗变则参数自动调整。如，一个岗位任职者由经理升级为总监，则其领导力考核指标自动在系统内调整，考核周期与考核方式等内容随之自动调整，本人及其上级主管打开系统即一目了然。

系统提供的强大的统计分析功能，可实现分业务板块、分人员类别、分层级、单人、多人、单指标、多指标的同比、环比分析，并能自动输出各类报表，统计图、评语等，为人力资源及各级管理者提供及时、准确的数据支持。

在绩效考核时间段，系统自动提醒责任人完成考核工作；自动统计并显示完成进度；考核指标的设定与考核结果的确认均通过在线完成并由系统自动记录，便于上级监控和查阅；管理者对下级的评价，如不符合强制分布要求，系统自动识别并拒收，管理者需要重新评价。

中国国际电视总公司是中央电视台全额投资的大型国有企业，下属全资、控股、参股、代管企业达到102家，在美国、日本、香港、非洲等地拥有多家海外全资子公司，全球员工超过1.9万人。

         公司每年都要对境内外管理人员进行360度测评，涉及总部管理人员、总部员工、下属单位领导班子、下派财务经理等四类人员，对20多项差异化的评价指标，从上级、同级、下级三个维度进行评价，评估、计算、统计分析工作量巨大。通过实施宏景软件的360度评价系统，先期将考评指标嵌入系统，根据人员类别和所在岗位，自动配置相应的评价指标和评价参与人。在评价操作时，个人登陆考评系统，菜单里自动呈现出个人需要评价的对象，完成任务发送后，后台自动统计某个被评价人评价结果的总得分和分类指标得分，并可完成多种类型的统计分析，为人才盘点、培养发展、选拔任用提供了有效支撑。同时，考虑到评价人的心里顾虑，系统对评价人的选取可根据事先设定的规则，随机选取并自动分配账号，评价人通过账号登陆，实现了“匿名考核”的需求。2

福建猎头公司