曾有培训经理和我抱怨说“业务部门工作很忙，不愿意来参加培训，培训在占用他们的业务时间。”在这句话里，我们读出了一个意思：业务部门认为培训和业务是两码事，是两个并列的事。

这个观点里出现了极大的谬误，培训怎么可能和业务是并列的两件事呢？培训怎么能和业务相提并论呢？培训本就是为业务服务的，充其量是业务价值链中的一个环节。

如何培训和业务竞争员工的工作时间，那显然是本末倒置，避重就轻了。这两者不能形成竞争关系，如果形成竞争关系，那就违背了培训的本来要义。

如果员工形成了这样的认知，那可能有三方面的原因：

一是过往的培训与业务关联度不高，培训是培训，业务是业务，培训的内容和业务没有形成紧密关联，给员工的感知就是培训就是听听课，开阔下视野，增加点知识。

二是培训的设计不合理，即使培训组织者抱着支持业务的本意，但是培训后缺乏相应的督促落地环节，造成培训了也没有落地，没能够真正支持上业务。

三是培训管理者没有意识到培训与业务的关系，在培训设计、组织和推广方面缺乏相应的技能，造成员工在认知上的偏差。

最近和很多伙伴沟通，得到的结论是培训要成为业务价值链的一个环节，在培训的过程中要嵌入到业务环境中。

（价值链理论，图片网络）

在管理学理论中有一个价值链理论，我们可以看到在最上层赫然写着“人力资源”四个字，是支持流程的核心环节。其实培训根本上来说是为实现业务价值提供人力资源服务，在员工实现业务价值的过程中需要在思维、认知和技能等方面的培训支持。

简单来说，如果在市场营销中我们需要引入“互联网”手段，那相应员工就需要在思维和认知上认识到为什么要实行互联网、实行互联网的转型点在哪，从在主观意愿上支持这种转变；同时他们在技能上要学会如何用互联网手段在做营销，在这个过程中培训就有了用武之地。培训就变成了业务价值链的一部分。

所以，对于培训人来说要和业务部门去梳理这样的价值链，在这个价值链中发现培训在哪些环节可以更有效的给予支持。

同时，在培训过程中，要将培训在嵌入到业务场景中。关于培训，谷歌有三条原则，最关键的是“进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程”。前几天我去东航交流，他们对于空姐的很多培训就是这样的模式，因为空姐很难排出大段的时间来进行培训，他们就把有些培训放到了空姐登机前的等候区，比如最近推出给VIP客户的现煮咖啡服务，需要对这个流程进行培训，整个培训时间就半个小时，培训好了后马上登机就可以实践练习，学以致用，非常有效。

其实，我们紧贴业务的培训都可以采取这样的模式，我们常规的课程可能要2天学10个知识点，那不如每天用一个小时学习一个知识点，然后马上去上班实践，这样保证落地效果。比如一门销售技巧的课程涉及10个知识点，那就是每次只学习一个知识点，学了后马上去拜访客户的过程中应用，10个知识点可能通过一个月的时间来学习和练习，这样保证每个知识点可以用大量的刻意练习时间，而不是我们常规的一次将10个知识点完整学习，然后至于后期学员有没有回去刻意练习，培训经理和培训师就不管了。

现在流行混合式学习方式，未来每个学习项目都应该是混合的，不可能存在抛离实际工作情境的真空状态下的学习，也不存在为了学而学的培训。而这里的混合更关键的是“知和练”的混合，而不是大家所熟知的线上线下的混合，纯粹谈O2O的混合，那还是隔离了工作状态的设计，而学习的发生应该是发生在实践中。

所以，总结一下，要去挖掘业务价值链中培训可以支持到的环节，展示我们对于价值链的支持，成为其中一部分；在培训过程中，尽可能将培训嵌入到员工工作场景，边学边练边用，提升培训效果。

福建猎头网

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