项目管理过程出现“火警”，也就是出现问题，而且是问题影响大。这种情况是会出现的。但是，作为项目经理需要尽量避免“着火”，就可以无需匆忙“救火”了。但是有一些经理有时候，管理不当，容易做出一些“纵火”行为，让一系列的风险任意发生，而不去做风险管控。这就很不应该了。因此，项目经理需要尽量避免这三个“火”，就是“纵火”、“着火”和“救火”。做避开这些，就需要做风险管理和沟通管理。下面，来看看这三个“火”怎么来的。

项目管理过程中不免会出现紧急状况，大家称之为“救火”，英文称之为“Fire Fighting”，参与救火的人有个好听的名字叫“Task Force（特遣队）”。

一旦项目“着火”了，无论是内部的原因还是外部的原因;无论是有意为之，还是偶然的疏忽，先把火给灭了才是当务之急，所以整个组织上下，甚至其它相关利益方（比如客户，供应商）极尽所能，为了一个共同的目标：尽快灭火，将损失减少到最低限度。所以在救火时，整个团队有比较显著的特点：

- 团队目标非常一致;

- 团队具有空前的凝聚力，没有推诿扯皮（其实可能是不敢这么做）;

- 领导特别关注，优先获得资源;

- 风险接受程度高，决策迅速;

- 成本因素的考量下降（也就是所谓的花钱买平安，而且常常是不得不花钱买时间）;

以上这些具有明显的高效特质，常常是项目经理梦寐以求的，最好天天如此，时时如此，这显然是不太现实的，除非你的项目本身就是一个特别的项目，这个项目的周期都如同救火。

既然项目不可能一直“着火”、“救火”，那我们是不是可以人为地“纵火”呢？我的答案是肯定的，称之为“玩火”。

这里说的“纵火”，与通常意义的纵火还是有区别的，我们通常说的纵火是指故意放火烧毁他人或自己的财产。这“火”是无中生有。

我要说的“纵火”是说当项目经理发现项目的某一领域有风险而有恶化的倾向时，不采取干预措施而任由其发展或只采取必要的控制措施将风险抑制在可接受的程度。这“火”不是无中生有，而是见“火”不灭。

如前所述，“玩火”是有风险的，弄不好将引火烧身，甚至身败名裂。所以这种“玩火”的方法必须牢记以下原则：

1.动机要纯。让项目着个小火，是为了避免今后大火的发生。比如

-在特定时期为了引起管理层的关注，以更好地争取资源;

-为了帮助个别成员的成长，不急着纠正他/她的错误，等发展到一定程度后让他/她自己处理;

-推动领导层快速决策等。

不能用这种方法来惩戒个人或团队。

2.风险可控。一定要把风险控制在可以接受的程度，无论是时间、质量还是成本，如果没有把握，那么就立即放弃这个念头！否则后悔莫及，甚至 给项目带来无法挽回的损失。

3.不可多用。这种方法只能偶尔为之，否则就会失信于人，包括自己的项目团队、管理层、客户等项目厉害关系者。

4.避免交流。不要和同一个组织的人交流这种经验，否则会有诚信风险，到时纵有千嘴也说不清。因为每个人对诚信的理解和界定是不同的，有人可以接受“良药苦口”，有人要良药又要可口。

做一个明智的项目经理，需要不纵火，避免着火，少救火。但是要提前做好“项目应急预案”，做好相关应急培训，提高项目团队应对风险的能力。