新人缺，能人缺，干部更缺；生产部，营销部，研发部，全体逼宫，怎么办？
　　委屈、困窘、颜面全无的人力资源部长老牛被逼上梁山！
　　我是在去北京的飞机上研读这个案例的，当飞机穿梭云端时，我的思绪也被拉回到了曾经的场景：很多次给企业咨询，都首先是老板连呼缺人，找猎头也解决不了问题，希望我们帮他们解决招人的问题，最好是能帮他们把人给招来；接着，就是会看到一场各部门对人力资源部的批斗大会；最后，就是听一段人力资源部长的委屈申诉。至今，我依然能够回想起他们剑拔弩张的情境，人力资源管理似乎已经成为本土企业上规模上台阶的共同瓶颈。
　　我深知，这些问题形式多样，但其根源只有一个，那就是在企业逐渐成长的过程中，人力资源管理的水平未能同步提升，发挥战略性支持作用！
　　我国的本土企业在规模增长，业务暴涨时，人力资源管理往往停留于计划经济体制下人事管理的初级阶段，人力资源部仅仅能够被动地发挥行政执行的作用，“管控”大于“开发”，甚至可以说，人力资源部的工作是“被”其他部门给开发出来的。有了这种发展上的滞后和定位上的错乱，“老牛们”自然会被逼上梁山！
　　“管控人”的三大误区
　　先具体问题具体分析，看看老牛三个思维上的误区，是如何将自己困在了局中的。
　　老王抱怨的问题源于：老牛仅仅把“人”看作一种成本，而非战略性资源，走入了第一个误区。既然是成本，那么我就要帮老板把好关，管控好就行，主要是挤干水分嘛！所以，老牛会将重点放在了老王的“表演”上，而忽视了可能真实存在人员短缺。事实上，如果老牛真正将“人”定位为战略性资源，其完全可以通过技术手段过滤真实需求。例如，香港机场人力资源部在这方面堪称表率，机场业务可算是种类繁多，专业性极强，但香港机场人力资源部的同事几乎每天都泡在一线，还有很多同事本身就是从一线调过来的，基于对一线工作的了解，他们对每个核心岗位建立了一套核定劳动强度的模型，每次只需要输入几个变化的数据就可以计算出****人员配置和排班情况，有时，下面的申请人员请示还没打上去，人力资源部就主动为他们配置好了人员。能做到这样，当然一线部门也就肯定没话说了。如果老牛能做到这样，那时，也许老王的请示都还没打上去，人力资源部就会主动为他增配人员。
　　旭东抱怨的问题源于：老牛仅仅把“人”看作标准化的零件，而非支持战略的“能力流”，走入了第二个误区。既然是零件，那么找个大小差不多的装上去就行，主要是让机器能运转嘛！所以，老牛的招聘注重的是看得见的、有证书的显性能力，忽视了员工的隐性能力，而这些隐性能力却往往是企业战略执行真正需要的。事实上，天龙集团力图开发的西部市场主要是由国内的二线市场组成，这种市场的开发模式与成熟市场大相径庭，营销人员可能需要更具创造力、抗压力，更能在资源有限的情况下解决问题。《岗位说明书》是死的，能力的要求是活的，按图索骥，自然事倍功半！
　　至于李玫抱怨的核心人才的保留问题，部分原因的确是80后、90后更加自我、张扬个性、缺乏耐心。但这已经成为了一种社会现象，正如李玫所说，如果人人都是“又红又专”，还要你老牛干嘛？
　　李玫抱怨的问题源于：老牛仅仅把“人”看作工具，忽视了员工人性的多维需求，走入了第三个误区。既然是工具，你就应该服从我们的游戏规则，给你工作就是施恩于你，你要有感恩之心嘛，当然不能提出“非分”要求！所以，老牛把公司相对死板的激励制度当做必然，忽略了根据员工的多维需求设计相应的激励制度。殊不知，这些特有的激励制度往往是企业对于核心人才进行长期战略性持有的基础！事实上，天龙集团正是一家依靠创新取胜的企业，而创新的原动力正是“核心员工”。制度是死的，人是活的，老牛用过时的制度去管理现在的人，好比用前朝的尚方宝剑去斩本朝的官，自然是自讨没趣！
　　战略错位的深层矛盾
　　除了上述三个具体问题，我们再往深处想，天龙集团人力资源管理技术上的小修小补可能还是表层，其根源在于人力资源管理模式与企业战略的错位。
　　天龙的人力资源管理，属于典型的“短平快模式”——设置固定的组织结构和岗位职责，加强对员工生产过程的绩效考核，并依据岗位价值向员工进行薪酬支付。这种模式****程度限制了成本，快速整合了员工的个体能力投入生产，能够支持低成本战略，对于诸如格兰仕之类的OEM、ODM企业，以及富士康之类的“交钥匙”企业具有不可替代的作用。
　　不过，这种模式在收获低成本的同时，也丧失了对员工创造性的激励。大部分员工仅因为履行他所在岗位的职责而付酬，而职责以外的能力和绩效则不被激励，所以能力较强的员工在这样一个系统里，更多地会感觉到职业生涯通道的狭窄，才华无法施展。
　　但天龙恰恰选择的是注重创新的差异化战略。从案例来看，天龙打造的核心战略模式在于为顾客提供独特的产品和服务，使顾客体验更好的产品价值，帮助公司获得更高的利润。所以在这种战略模式下，成本问题并不应该是天龙关注的重点，如何为顾客提供独特价值才是其战略核心。而老牛所使用的人力资源模式关注的是成本，提倡的是控制，丧失的是人才和创造性，就像是在邮轮里装了一台飞机的发动机，型号不对，自然无法运转。
　　如何改变呢？天龙的差异化战略也必须找到对应的人力资源管理模式——“深化型模式”。具体来说，应该设置灵活的组织结构和岗位职责，充分激发其主观能动性和创造力，在考核时更多地关注长周期内的结果考核，并强调以员工的绩效和能力为基础进行薪酬支付。这些措施可能在一开始收效不大，但从长远来看，却可能出现企业创新能力的井喷，因为这些政策鼓励了员工的创造。能力强的员工在这样一个系统里，能够感觉到更为宽广的职业生涯通道，能够尽情地施展才华，只要他能够通过创新为公司创造价值，就会被给予相应的报酬和职业晋升。
　　他山之石，可以攻玉。联邦快递希望通过提供高水平的服务和准时的保证来获得差异化优势，因此，力图打造一批具有创造性的员工。基于这样的目标，他们建立了“职业发展无界限”和“内部提拔”的两大人力资源管理核心理念，而两大理念的实质，就是对于员工创造性的全面激励。
　　首先，联邦快递鼓励员工参与岗位职责相关甚至以外的工作，他们为员工提供大量的机会，使他们可以接触新的领域。例如，他们的“经理培训计划”推选出部分经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目。而为了帮助员工更好驾御新领域的工作，他们更是提供了精心设计的大量培训。
　　其次，联邦快递设计了大量的报酬计划来肯定员工的创造性贡献。例如，员工向公司提交合理化建议并被采纳将得到奖励：“真心大使项目”通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，肯定他们与客户进行的情感交流：“每月****递送员”计划对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为提高服务质量所付出的额外努力。类似的奖励还有“表现出色奖”、“五星奖”、“人道主义奖”等。
　　最为重要的是，在联邦快递，员工的职业发展不会受到限制，只要对公司有创造性的贡献，都能够获得职业生涯的发展。他们的管理者91%来自非管理岗位，例如，CEO和主席DavidBronczek最早是一位递送员；执行副总裁MikeDucker刚进入公司时是一位收款员；亚太区总裁DavidCunningham最初是一名初级的操作员；中国区总裁陈嘉良刚加入公司时是一名普通的客户主任……
　　这一切都让员工心无旁骛，愿意付出创造，为企业打造差异化优势。这种人力资源管理模式也因为有效支持企业战略而获得了巨大成功，所以，在竞争激烈的快递市场上，面对诸多的服务提供者，我们依然能够清晰地辨别出联邦快递的特色服务，并愿意为其支付高价。
　　在我看来，天龙的人力资源管理模式不应该是老牛的有意设计，其更像是一种“人事管理时代”的标准模式，是一种历史的延续，只是老牛并没有意识到这种模式已必须改变。
　　但残酷的是，老牛的沉醉被无情的市场竞争和一批先知先觉者惊醒了，他已经被逼上梁山。易风意识到公司开始进行相关多元化时，人力资源部居然不能提供有效人才供给；中层们意识到购买者的离开是因为人力资源部在人员配置和人才保留方面的失职；更重要的是，张总已经意识到企业管理中的诸多症结都与老牛失败的管理模式有关。
　　现在需要张总下定决心的是，只有促使天龙的人力资源部真正树立战略性人力资源管理，从企业战略出发，主动开发人力资源，这个让人纠结的困局才可能突破！

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