有个新上任不到一年的部门主管Judy遇到烦心事，今年已是第三个员工跟她提辞职了，她比较重视的专员Grace要求晋升主管的期望没有满足，跟她提辞职，难以挽留。
          背景是这样的：Judy去年年底按公司规定的20%比例将部门里2个员工绩效评为优秀，一个是助理Lucy，一个是专员Grace。这个两个员工都是踏踏实实、勤勤恳恳、比较听话的员工。
          今年年初部门内另一个专员辞职后，Judy将助理Lucy晋升到专员岗并涨了薪水。同样被评为绩效优秀的Grace随后提出，个人希望按Jucy以前口头给她的规划早点晋升为科室主管。Judy把这个要求提给公司领导，理由是激励挽留老员工。
          领导没有同意这个申请，原因是在目前的业务量没有大幅增长的情况下不适合增设科室主管岗位。另外，领导还觉得Grace虽然是一个好员工，但离做主管的要求有较大差距。如果要激励挽留老员工，可以考虑晋升为资深专员。
          Judy跟Grace反馈自己帮她跟领导提了晋升科室主管的申请，已经尽力了，但公司领导没有同意。虽然可以考虑资深专员，Grace还是觉得心里落差很大，提出因工作量太大个人身体无法承受等原因辞职。
          这个例子可以反映出部门主管团队管理中的一些问题，如部门主管与领导和员工沟通不能简单做传话，绩效评价和晋升的标准侧重勤恳态度、业绩结果还是能力素质，团队成员间的平衡协调……这里只重点讨论员工的期望值管理。
          每一个员工都希望获得好的职业发展，这无可厚非，也是一件好事。主管在与员工做关于职业发展规划是要注意管理员工的期望值。管理员工的期望值不是压低员工的期望值，而是客观合理分析员工的情况和现实拥有的资源，帮助员工务实地获得职业发展。管理员工期望值要注意以下几个方面：
1）绩效评估反馈需要区分工作态度、业绩结果、能力素质
          在实际工作中，我们常常因某件事或某个方面对一个人产生了好印象后，容易认为他做什么都好。每个主管对人的评价都会带着个人的偏好，如果这个偏好有问题，并将这个偏好放大到对员工的整体工作评价以及晋升评价，就会存在很大的问题。对员工的评估要区分几个维度：工作态度、业绩结果、能力素质。
          工作态度是基础，能够促进业绩表现，但不能代表业绩表现和能力素质。
业绩结果是绩效评估的根本依据，依据业绩结果确定员工的绩效等级和奖金。
能力素质是晋升员工要重点考虑的维度，从晋升的角度能力素质甚至要高于业绩结果。
业绩结果可能是能力素质的表现，也可能是外界条件影响的表现。晋升的关键是候选人要具备胜任的能力素质。
          另外，不同层级、不同职能的职位对能力素质的要求差异很大。不能认为在员工岗位上表现好就可以做主管；不能认为态度好的员工就可以晋升；甚至不能认为业绩结果好的员工就可以晋升。主管评估和反馈的错位容易导致员工期望值脱离实际。
2）关注职位薪水，更要关注职位薪水背后的胜任素质
          绝大部分员工都希望职位的晋升和薪水的提高，都会关心这个事情。主管要做的不是压制员工的需求，也不是做好人无原则地跟公司去争取，而是让员工了解职位薪水背后的东西。
          对于职位，从通用的层级上看，助理、专员、主管等不同职级的岗位对人的要求差异是很大的。
          助理只要认真细致完成领导交代的事务性工作就可以了，要求准确及时；
          专员要能独立某个专项业务的工作，能够对常规情况的问题能作出判断并予以解决；
          主管要有一定的大局观，有较强的归纳总结衍生预测的思维能力，以及带领团队达成目标的能力。
          同一层级不同职能对人的要求也是差异很大的。主管有责任让员工了解员工希望发展的职位的胜任素质，以确定针对性的提升计划。
          对于薪水，主管可以帮助员工了解市场的行情，公司的政策，这些可以帮助员工更佳客观地评价自己的薪水，合理调整对薪水的期望。
          曾看到一个比较极端的例子：一个会计师事务所的主管管理团队很有意思，在下属入职每满3年时给下属1个月主动要求下属到市场上去找职位和薪水更高的工作，如果下属找到了就欢送下属出去发展，为内部人员腾出了空间；如果下属没有找到，可以留在事务所工作，依然可以正常调薪，下属对薪水也不会有什么抱怨。例子有点极端，但这种与市场接轨的思维值得借鉴。
3）帮助员工聚焦做可以改变的，不要承诺不可确定的
          在实际工作中，即使有的员工业绩表现不错，也具备了承担更高职位的能力素质，但晋升的前提是公司有这样的职位空缺，并能够获得上级的认可和批准。这里面有很多客观的因素，也有主观的因素，不确定性较大。
          一个员工晋升，需要有能力素质作为基础，也需要合适的机遇。能力素质是员工努力可以提升的，而机遇可以争取，却是不可控的。
          主管在与员工的沟通中，帮助员工聚焦在可以改变的个人能力素质上；不要盯在主管自己也不能确定的职位和薪水上。
          阿里巴巴马云以前对员工演讲常常说，加入阿里巴巴从来不承诺有晋升和高薪，但承诺一定有委屈、压力、成长……也是类似的道理。
          总之，评估员工时区分态度、结果和能力素质，引导员工关注职位薪水背后的胜任素质，聚焦可改变的不承诺不确定的，做好员工的期望值管理，有利于稳定团队，提升整体素质。

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