我在一家公司担任人事行政经理，下属三人，其中一位人力资源专员情商、人际关系处理能力较强，与公司上下打成一片。
 
最近，在我与上级谈到人才梯队建设时，上级建议我把这位专员提到人力主管，进行着重培养。但我内心有所顾虑，主要的原因是在日常观察中，发现这位员工的好人缘是靠给别人开绿灯换来的。人资部虽然不用像质量管控部门那样严谨，但其中毕竟涉及到规章制度、薪资福利等。如果将她提为主管，会不会从表面看是正确的提拔，但实质上却不利于企业的发展。
 
是我过于较真，还是八面玲珑才更符合社会现实？到底需要什么样的人，才能发挥人资应有的价值？
 
【解析】
 
人力资源作为非直接业绩产出部门，如何才能更好的发挥自身的价值，得到业务部门的认同？一直是很多人力资源者思考的一个主题。怎么找到答案呢？可能得从人力资源经理的岗位胜任力模型分析开始。
 
优秀的人力资源经理应具备什么样的胜任力模型呢？
 
首先，人力资源经理最主要工作之一是提炼与推行企业文化，而企业文化在员工心中的感知是钢性还是柔性，更多的体现在人力资源经理对制度的执行与宣传过程，或者说更主要体现在人力资源经理的处事方式是柔还是钢。
 
按现在人力资源在企业的常见情况看，大家发现如果人力资源经理在企业执行的过程中过于钢性，其在公司进行制度的推行难度会增加、工作的配合度会相对比较弱。综合分析，人力资源在企业里有一定地位时，一般“似水”，顺势而为的多。在无形之中传递了自己的专业、影响了他人，达到管理的目的。
 
这样的行为方式主要体现出来的胜任力模型可能是：服务意识、持续共赢。
 
其次，人力资源工作中占比量比较大的工作之一是招聘。如何才能提升招聘的合格率？充分撑握岗位的需求细节，工作量、考核要求（业绩产出），仅这此工作也是用人部门的负责人比人力资源经理更清楚。当然，人力资源都充分把握了这些就能提升招聘效果吗？答案是否定的。
 
员工好比是种子，团队的气氛则是空气与土壤。空气与土壤谁决定呢？虽然企业文化有一定的主导作用，“县官不如现管”的古谚似乎提示了大家，直接上司才有真正影响、决定作用。如果人力资源不能充分地了解和把握各用人部门的负责人的特性，那么对于招聘的难度是不是会无形地增长呢？
 
从团队配合、人性分析的角度，人力资源的胜任力模型可能是：洞察力、影响力、分析能力。
 
再次，作为管理者都必需有培训下属的岗位要求，而作为人力资源经理更是如此。人力资源的使命之一是培养人才、用好人才。在培训人才与用好人才方便，人力资源经理不应对下属有任何的顾虑。
 
回到案例本身，“一位人力资源专员情商、人际关系处理能力较强，与公司上下打成一片”从这一点不说，这位专员能得到各公司上下的认同，对于人力资源部的工作来说是非常的价值意义了。如果人力资源部没有一位同事能与业务部门进行深度友好的沟通，可能你的工作开展起来更难。
 
“主要的原因是在日常观察中，发现这位员工的好人缘是靠给别人开绿灯换来的。”人力资源在执行制度时，什么是弹性，什么是原则，要区分开来。如果这名专员无原则的放绿灯，这不正是说明了你的管理失控，对下属没有影响力与感染力吗？如果人承认自己在这方面的不足，那么需要快速的提升部门内部的管理能力。只有将自己内部管理好了，才能更好的协助业务部门的管理。
 
如果你不承认或反思不到自身在管理方面的问题，那么可能就是你的性格比较紧慎，也存在着不放权不放心的可能。既然你观察到了，什么没有进行及时的管理与干预？而是任其发展呢，你现在的顾虑，在深层次可能有一种担心，他是不是会替代自己？
 
因此，从内部管理与人才培养的角度，人力资源的胜任力模型：慧眼识人、感召力、管理力、复原力。

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