90后的九大特征

我国90后生长环境的主线是我国独生子女政策、经济大发展、社会变革与科技革命，他们是独立、幸福而遇到变革的一代，基于这三个基本原因，产生了90后的各种特征。

90后个性独立而挑战权威。他们自我意识强，在工作中希望有完整的责任和权限。传统的权威在这里不起作用，命令式地布置任务往往会起到反作用。他们追求平等而渴望理解。以往的尊卑观在90后这里不太行得通，因此在企业管理中，需要尽可能营造一种平等的文化氛围，鼓励大家发表意见。90后自尊心强而逆境商低。这一代人没有上一辈人那种忍辱负重的精神，他们的自尊心需要呵护。他们兴趣导向而玩心较重。与上一辈人不同，90后的工作并不是为了活着，他们很少对自己的职业发展进行规划。但是同时，他们乐于具有挑战性、创新性的工作。因此在工作内容设计时，需要尽可能地把工作目标和个人的兴趣点结合起来。90后成就感强而眼高手低。调查发现，缺乏成就感、觉得工作没什么前途是90后辞职的第二大因素。对90后员工来说，年中评估、年度总结并不足以调动其积极性，美国管理者甚至认为员工寻求“每小时的成就感”。

90后家境较好而眼光挑剔。习惯了夏天有空调的大房子，怎么会去闷热的工厂做工？工作环境不低于他们的生活环境，是管理层需要满足员工的地方，这也是社会进步趋势的要求。他们生活压力大而跳槽频繁。贫富差距拉大，房价高不可攀，对于新踏入社会的90后造成了现实的巨大压力。90后们急需现金，已经等不到未来的能力储备和人脉积累。

90后面临传统瓦解与信仰缺乏。社会价值观的多元化导致90后对于自己会坚持什么是没有认识的，因此如果一个公司不能持续吸引员工，90后很容易产生离职的想法，这需要公司从愿景上、存在价值上理顺利基，给员工提供充分的成就动机。

90后科技导向与创新力强。这一代人掌握了更多的知识、方法，受过更良好的教育。同时在这一环境中成长起来的孩子，也会对公司的科技感提出需求，一个没有电脑、网速很慢的公司，往往会影响到90后对工作场所的满意度。

人力资源管理的新举措

在这个“用人环境剧变，用人理念亟待调整”年代，企业应当采取怎样的人才管理理念与方式，才能使90后群体接地气，发挥正能量，逐渐成为企业发展的中流砥柱呢？

从指令、控制式管理走向参与式管理

经过大量的调研，我们发现企业管理者普遍还在继续沿用老套的命令式、科层制的管理风格来管理90后，但以前激励约束60、70、80群体的一些方法直接复制到90后群体上，在很多时候难以起到正向的作用。我们研究发现，参与式管理是有效策略之一，其实施的关键点主要有以下四个方面。

一是优化工作设计（包括设计员工的工作职责、内容和职责的履行方式等）。比如在有效的制度约束和文化引导下，海底捞公司一线的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权。

二是倾力营造公司内部平等包容的组织氛围。比如在联想集团，员工无论职位高低，都不会称呼杨元庆为杨总，而是直呼其名为“元庆”；而那些上了年纪的老联想人，一般被称呼为“X老师”或者“老X”。这打造了上下级之间的一种新型关系，体现了平等、信任、民主的管理理念。

三是改变组织方式，有选择性地实施“团队的工作方式”对90后群体进行组织管理，使90后群体理解合作的重要性并承担完整的责任。实践证明在全面激励维度里，完整责任对90后群体的激励作用最为显著。

四是改变制定和分解目标任务的方式。海南某公司在目标分解上的做法值得借鉴。首先由上级提出团队在任务考核期内承担的整体任务目标以及上级能够提供的资源支持，然后由下属提出自己的任务维度，自己定任务、自己定奖金、自己管理自己。这充分顺应了90后群体自主决策的心理特点，让他们给自己一个承诺，此种方式激励效果明显。

为90后提供与成就高度一致的报酬

90后员工不仅关注薪酬的多少，即组织提供的薪酬水平是否有竞争力，同时也很在意薪酬的成就信号功能，即薪酬制度是否公平、合理，能否体现组织对其工作成绩的肯定。

如某连锁服务企业原来的薪酬体系为服务人数和营业收入挂钩的简单的提成制，经过咨询公司的优化，薪酬结构调成为“基本工资+技能工资+工龄工资+学历工资+菜单式福利+利润分享”，在不增加公司人工成本的基础上，提高了薪酬满意度，解决了困扰老板已久的问题。

通过有效干预，为90后员工的工作开展提供帮助和支持

研究显示，职场中领导和同事的支持与90后员工敬业度显著正相关，并且，这些因素通过影响敬业度对个体绩效产生重大影响。

例如西门子中国公司为90后员工提供了一个特别的培训计划，在这个计划中，公司允许他们自主选择各种实习职位，自主决定职业生涯初期的探索方向；为了让他们看清楚未来，西门子给90后展示强大的榜样力量，即通过交流式的培训和沟通，让90后员工看到他们的前辈从进入公司到目前的发展过程。西门子人力资源部门发现，这种展示对于提高90后在过渡期的适应性有很好的作用。

提供学习、成长的空间

实践中，企业可以将任职资格和学习成就挂钩，激发员工努力学习的愿望；将管理者培养下属的绩效与管理晋升挂钩；实行“有组织的OJT（一种在职培训方式）”，让90后员工在承担责任的良性压力下持续成长。

 

 

 

 

 

 

 

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