拓展全品类、布局全渠道、服务全客群，这是苏宁的新战略；“店商+电商+零售服务商”这是苏宁的新角色。在今年2月份推出后，尽管有其自身的逻辑，但依然让人觉得还仅仅停留在概念层面，甚至有时跟它的新名号“苏宁云商”一样还让人云里雾里、且产生了不少的质疑。

        现在，新战略已开始落地，云商模式也渐渐清晰。尤其是自6月8日始，苏宁在全国范围内实施所有门店销售的所有商品都与苏宁易购[微博]同品同价的政策，不仅有效化解了一直以来饱受诟病的线上线下左右手互博的难题，同时更是以“自我革命”的方式重新定义了中国现代零售业。

        当然，任何新生事物的出现都难免引起人们的担心，就跟当初苏宁云商新战略、新模式出炉一样，现在的同品同价政策自然也引起了不小的质疑和担忧。对此，苏宁云商集团副董事长孙为民在接受《中国商界》独家专访时表示，“既然是转型，就必然要伴随着阵痛。这个我们已经做好了准备。”

        全渠道布局

        前不久，一场关于中国零售业发展的高端研讨会在南京举行。来自国内互联网、商贸流通、财经观察领域的数十位专家学者、研究机构高层人士就中国零售业的发展现状、未来趋势进行了封闭性探讨。

        全渠道成为未来零售发展的一种必然，同时也是苏宁新战略重要的有机组成部分。

        据了解，该场研讨会的主办方就是苏宁。据其一位高层透露，这场研讨会不仅为互联网时代的中国零售业发展指明了方向，同时更加坚定了苏宁多渠道融合发展的信念，也为其“同品同价”战略提供了强大的理论支撑。

        与会的易观国际CEO于扬认为，互联网时代，消费者的购物习惯和路径发生了改变，消费者的购物接触点是多屏和跨平台的，获取信息、支付方式也更加多样，尤其随着移动终端发展，在家里、办公室、路上都有完成购物的需求，作为零售企业要能够适应这种新变化。

        贝恩咨询公司全球创新和消费品零售业务负责人达雷尔·里格比之前也曾表示，“随着形势的演变，数字化零售正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称‘全渠道’。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、上门服务等等。”

        全渠道成为未来零售发展的一种必然，同时也是苏宁新战略重要的有机组成部分。

        难怪孙为民表示，“苏宁过去线上线下是分离的，实际是两个公司、两个组织、两个品牌和两个各自独立运营的实体。苏宁现在要把线上和线下能变成一个公司，两者共享存货、物流、信息和服务，线上和线下变成平行窗口的关系。”

        但有一点，随着新技术的发展和消费群体及其消费习惯的改变，现在意义的“线上”绝非就等同于电子商务，至少还有移动电商。

        孙为民告诉《中国商界》，苏宁在这方面其实早有准备。目前苏宁线下门店的员工已经开始使用微信、微博等这种社交化的传播方式发展客户。据介绍，仅仅5月24-26日三天的空调旺销中，苏宁几天就卖了50多万台。“不否认，有节能补贴政策到期带来的‘福利’，但我们18万苏宁人的微信营销也功不可没。”孙为民不无高兴的表示。

        苏宁易购移动购物事业部负责人也介绍，日前苏宁对其移动终端上的APP应用苏宁无线进行了升级，不仅加入了水电煤缴费功能，还加入了“附近苏宁”等便民功能。“希望借助苏宁无线，整合线上苏宁易购与线下苏宁门店的资源优势，给用户****的便捷。借助苏宁无线的推广，让‘把苏宁装进用户的口袋’成为现实。”

业内人士表示，移动化是企业下一个爆发点。该人士分析称，企业靠低价、打价格战、打广告，固然能赢得一时的市场和人气，但终归不能长久。而通过提供更好的服务，让消费者不知不觉中离不开你这个企业，拢住消费者，才能成为商战真正的赢家。

        这就不难理解为什么达雷尔·里格比一再强调，能否让消费者在不同渠道获得更爽、更一致性的购物体验的同时，又能无缝集成和高效整合后台的供应链，是所有零售商下一个5年的新课题了。而全渠道无疑是其最好的实现途径之一。

        同价融合破题

        既然要布局全渠道，线上线下融合发展自是应有之义。但正如孙为民所言，“在做组织架构整合的过程中，我们逐渐感受到，线上线下两个渠道融合的最终瓶颈，实际上就是同价的问题。”

        而在那场内部研讨会上，与会专家一致认为，线上线下不仅要实现商品品类、服务体验的融合，目前消费者最关注的价格也要应该实现融合，价格融合将能重新定义中国零售业，为消费者、行业发展带来全新价值。

        在这种背景下，6月3日，苏宁云商发布公告，自6月8日始，苏宁全国门店销售商品都将实行与苏宁易购同品同价。政策实施近一个月来，消费市场整体反映不错，但业界却质疑如何防止苏宁的利润下滑。

        众所周知，在同价实施之前，相比较电子商务，实体店价格整体偏高，苏宁自然也不例外。然而现在不仅要同价，而且还要全网比价，这就意味着苏宁原有的实体店价格至少要被拉低与苏宁易购持平，甚至更低。

        这样一来，苏宁的利润下滑似乎也在情理之中。

        对此，孙为民坦承，“这些都在我们的预料当中。既然决定转型，有些事情就必须得承受。所以我们也需要投资者、供应商、消费者等各合作伙伴的支持和理解。但相信这个阶段不会太长。”孙为民说，“同价虽然会使毛利率降低，但同时能够大幅增加门店销售成交几率，扩大销售规模，从而带动苏宁持续盈利。规模化经营、薄利多销也是苏宁所坚持的。”

        所以，现在苏宁要做的就是要大力引流和分流。但要做到这一步，品类丰富至关重要，当然还有价格和服务。“作为苏宁来讲，网上商品多就是代名词，商品越丰富，引流成本就越低。”孙为民表示。在他看来，互联网电子商务要有互联网就要有门户、窗口，跟消费者引流互动。

        为此，苏宁不仅加大自营的品类比例，同时也加大了平台开放的力度。据苏宁内部某高层透露，在接下来的几年时间内，平台开放肯定都是苏宁融合战略的重要举措。孙为民也表示，对开放平台升级，引进具有资质的商户入驻线上平台，这是做到全品类的关键步骤。作为苏宁来讲，只要品类齐全，就会聚客，就会创造价值。

        作为苏宁来讲，只要品类齐全，就会聚客，就会创造价值。

        另外，孙为民也一再强调，“同价”的背后实则是一个新的商业模式的问题。苏宁的赢利模式跟之前相比肯定会有所变化。除了商品销售利润外，苏宁今后的新的赢利点其实也不少。比如给供应商品牌的平台展示、苏宁的内容产品、物流价值以及对整个供应链金融服务等等。

        孙为民举例解释道，苏宁的物流以前是一个部门，现在已经完全公司化运作。它将来不仅单纯为苏宁自身服务，同时也可以扮演社会第三方物流的角色；另外除了阿里巴巴外，苏宁是唯一一个获得全国运营支付牌照的公司，现在小贷公司也成立了，这都是增值服务和盈利的来源。

        诚然，苏宁的薄利多销战略的确能在一定程度上缓解利润下滑的压力，但得多销售多少才能抵消同价带来的利润下滑比重，这是一个值得思考的问题。因为这也直接关系到投资人等各方利益相关者持续支持的时间长度。

        而且，无论是物流也好、金融也罢，到底什么时候才能真正盈利，能在多大程度上盈利也是苏宁盈利模式变化后的重要关注点。所以，尽管苏宁此举着眼于长远，但业界的担忧和困扰也不无道理。

        除此之外，苏宁要想真正做到线上线下同价，则还需要供应商的大力支持才行。业内人士表示，这的确也是关系到苏宁同价政策能否持续的症结所在。难怪苏宁云商董事长张近东今年密集拜会各大家电巨头或者邀请会晤，其目的可能也是为了争取各大家电厂家的大力支持。

        对此，国美高级副总裁何阳青认为，中国目前零售商的经营并不是采取进销差价的模式，而是商品销售后收取供应商返利的模式。因此，许多商品的零售价格是由供应商掌控的。实行“线上线下同价”，当线上和线下价格对比后出现不同而又要兑现同价承诺时，如果将其中一个渠道的商品价格降到供应商的限价以下，即使是零售商自己贴钱都会受到供应商的抵制，甚至出现有价无货的极端情况，因此做到“线上线下同价”就只能采取价格就高原则。国美之所以在现阶段不承诺“线上线下同价”，就是认为目前市场环境和业务模式不匹配这一目标。

        显然，苏宁的同价融合的确为中国零售业的全渠道布局破了题，但真正能走多远，除了考验苏宁自身的智慧、决心和实力外，还需要众多合作伙伴的充分和理解鼎力支持。不过，同价实施后，三星、联想、TCL、夏普、长虹等供应商对苏宁的频繁拜访，探讨O2O融合零售下的营销战略，打消了外界的疑虑，他们通过多种渠道表达出对苏宁同价的支持，例如TCL多媒体副总裁杨斌就直接表示：“同价推行十余天来成效显著，我们也看到了苏宁的执行力与决心，TCL会全面支持苏宁。

换一种思路做零售

        在回答《中国商界》为什么偏偏在这个时间节点推出同价政策的问题时，孙为民表示，这既有当下现实窘境的因素，也有长远转型发展的考量。“在如今整个行业成本增长高于销售的背景下，让我们转型的决心和时间点更好定位。”孙为民说，“当市场很好、销售很好，毛利很好的时候，让你放弃这个机会或许还会舍不得，但现在放弃也没有什么。”

        说这番话的时候，孙为民没有任何的无奈，反而非常坦然。孙为民进一步解释道，既然整个行业都处于下行期，那就放开手脚做吧！

        “这是一个互联网的时代，所有的企业必须顺势而为，都必须要互联网化。苏宁20多年来一直在做零售，未来必须是一个互联网的零售公司，这点必须明确。”孙为民说，从关注互联网到在互联网上开店，苏宁一步步走下来，也在不断调整。而要作为互联网的零售公司，就需要换一个思路来想事情。

        “双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”孙为民说，随着互联网技术的革新和消费者需求的演变，线下实体店在整个苏宁战略布局中的角色已在悄然转变。

        实体店只是一种物理形态。实体店既不等同于传统零售业，也并非传统零售业所独有。在长达几百年的历次零售变革中，实体店从未消失，但在每次变革之后，实体店的形式、功能和作用都会发生很大变化，从而具有了新的、不可替代的战略价值。互联网时代的实体店将变为零售商洞察需求的重要触角和满足需求的中间站，而不是一个仅能实现售卖功能的场所。

        苏宁可以动用店面的人员做网上销售。实体店就是一个互联网化的展示，现在的问题就是打造成一个公司。”孙为民坚定地表示。

        早在今年2月，张近东曾在内部一次讲话中对苏宁的这场转型有过暗示，“不是同行的人会成为同行，不是竞争对手的人会成为竞争对手。”

        的确，实体店的“变身”已是苏宁建立“云商”模式中不可回避的一环。孙为民说，苏宁未来实体店的功能要发生转变，除了销售外，着重增强展示、体验、服务等。另一方面，它的运营方式也是互联网化的，用本地化的营销，社交化的传播，推动两个渠道的融合。也正因为如此，以后苏宁的实体店将告别过去那种单纯的销售、服务模式，还将包括体验、展示、仓储、物流甚至提供更加便利的增值服务。

        在孙为民看来，网店相当于另外的实体店，只是24小时营业，和实体店的定位没区别。“除了体验、服务、展示，就算是作为销售平台，实体店也是有优势的。不过如果还按照传统的店面发展，一定是没优势的，一定要进行优化。线上线下融合是实体店的全面转型，它从单一销售变成兼具展示、销售和体验等新功能。”

        而一方面是把实体店里给消费者提供展示、体验、服务的这些功能，和在网上购物时的这种随时随地的便利性，这两方面有机结合起来，同时这两个平台又开始共享同样的库存、商品、物流、服务，为此，这种模式，从综合的体验和销售来说，应该是一个成本效率更高的一种运行模式。

        “做到全融合，店面成本低还是网上成本低，这已不是苏宁要考虑的范围。苏宁可以动用店面的人员做网上销售。实体店就是一个互联网化的展示，现在的问题就是打造成一个互联网公司。”孙为民坚定地表示。

        而在苏宁“线上线下同价誓师大会”上，苏宁董事长张近东在演讲中也明确表示，传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。

        重塑行业格局

        互联网时代的零售业必须要走线上线下两种渠道融合之路，只有融合能够发挥两种渠道的优势，满足消费者的多样化需求。

        对此，中欧商学院市场营销学教授王高说：“苏宁的线上线下融合符合了未来消费者购物习惯，通过覆盖消费者的全渠道，提供全品类，做的是全渠道、全零售，做的是规模经济加范围经济，不仅在颠覆自己，也是在颠覆整个行业。”

        想必所有人都清楚，如今实体店的日子越来越不好过。很大程度上是因为消费者在实体店消费时，已经学会使用移动终端进行网上比价了。而就在苏宁线上线下同价后，端午小长假三天，苏宁双线同价广受消费者热捧，以北京苏宁为例，线下实体店销售同比增长32%。

        苏宁对于“云商”模式的探索，在一定意义上代表了中国传统零售业拥抱互联网时代的一个选择。

        业内人士指出，苏宁的过人之处在于打造了一个集成供应链服务平台，双线同价这一政策的长期贯彻实施，将完全颠覆当前的商业定价模式。

    有观点认为，苏宁对于“云商”模式的探索，在一定意义上代表了中国传统零售业拥抱互联网时代的一个选择。不可否认，这一跨渠道的融合举措不仅将冲破网购相对于实体店的“低价神话”，也让零售业进入一个全新时代，必将推动整个零售行业战略转型。

        “双线同价是一个起点，意味着零售行业一个全新模式的创立。”孙为民说，同价策略实施后，不仅是我们的模式会发生改变，包括整个行业以及供应链和营销模式也要发生变化。

        面对电商大潮，很多传统零售都在犹豫，要不要触网，以及触网后面临的高投入、预期收益等问题。但孙为民明确表示，苏宁不仅要自身融合、尝试新模式，还要通过开放平台带动整个行业转型。

        而对于苏宁未来的发展，孙为民也信心十足，“我们要让店面、物流、售后一线最前沿的员工，掌握互联网工具、开展电子商务，以店面为平台千军万马做电商，以个人为中心蚂蚁搬家做网购。”

        不过，在接受《中国商界》采访时，孙为民也披露了今后苏宁发展的一些难题，“一是人才；二是文化。技术人才一直都是苏宁非常看重的一面。而在文化方面，最近我们做的是苏宁企业文化再造，就是打造苏宁互联网企业的文化。”孙为民说，每个企业都是时代性的，现在时代变了，因此企业文化的再造必须引起关注。“以前用筷子，现在用刀叉，这个时代利用的工具变了。”

        “一旦所有零售商都加入行业转型与竞争，网上的价格优势就会减弱，消费者的购物习惯就会发生改变。”孙为民如此表示，“现在的消费者变了，我们必须要变。”面对零售行业转型的关键期，苏宁力图重构自己，满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。实际上，不仅是苏宁，所有企业也必须迎合改变。

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